Posted by: management2008 | ตุลาคม 15, 2009

สิงห์ ! แพ้แล้ว… กลับมาชนะได้อย่างไร

เป็นเกมศืกลยุทธ์ที่น่าสนใจและต้องติดตามอย่างคลาดสายตาไม่ได้สำหรับนักการตลาด… ด้วยมูลค่าทางการตลาดมหาศาลของเจ้าตลาดอย่างเบียร์ช้างและเบียร์สิงห์ เป็นกาพย์การต่อสู้ทางกลยุทธ์ที่ควรติดตามว่าสุดท้ายใครจะเป็นผู้ชนะอย่างถาวร

เรื่อง 75 ปีของสิงห์ฟังดูยิ่งใหญ่ แต่การถอดบทเรียน “ทำไมสิงห์จึงเกือบตาย” และ “สิงห์แพ้แล้วกลับมาได้อย่างไร” ยิ่งน่าสนใจ มากกว่า

การสร้างใหม่มาเป็น Singha Corporation หรือ Singha Corp ที่สินค้า “สิงห์” ไม่ใช่มีแต่เบียร์ แต่เป็นสิงห์คอร์ปที่ประกอบด้วยสินค้าหลากหลายตั้งแต่อาหารไปจนถึงสินค้าไลฟ์สไตล์ต่าง ๆ ในแบรนด์ “สิงห์” เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า

Singha จะเป็น Global Brand และ Singha Corp จะเป็น Global Company นั่นคือเป้าหมายของ “สิงห์”

สิงห์แพ้แล้วกลับมาชนะได้อย่างไร ! เป็นบทเรียนที่ศึกษาและเป็นหนังสือที่ต้องอ่าน

จิตรา ก่อนันทเกียรติ ได้มีโอกาสช่วยทำหนังสือ 75 ปีของบริษัทบุญรอด บริวเวอรี่ จำกัด หรือที่มักเรียกติดปากว่า “สิงห์” จึงมีเรื่องราวมาเล่าสู่กัน อ่านเป็นบทความในคอลัมน์ “75 ปี บุญรอดกับการผ่านร้อนหนาวที่ยาวนาน” ขณะเดียวกันก็ได้รวบรวมเรื่องราว 75 ปีของสิงห์ออกมาเป็นหนังสือ โดยถ่ายทอดออกมาเป็นองค์ความรู้ที่ผู้อ่านสามารถนำไปใช้เป็นประโยชน์ได้ในชื่อว่า “แพ้แล้ว กลับมาชนะได้อย่างไร plus..ความรู้จากสิงห์” คาดว่าจะวางแผงได้ในช่วงปลายเดือนตุลาคมนี้ โดยสำนักพิมพ์มติชน

ในปัจจุบันเรากำลังโหยหา “ความยั่งยืน” ให้กับโลก ธุรกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม และตัวเอง

ภาคธุรกิจค้นพบว่าหนทางไปสู่ความยั่งยืน คือ ต้องทำธุรกิจอย่างมีความ รับผิดชอบต่อสังคม Corporate Social Responsibility : CSR โดยภาคธุรกิจจะต้องรับผิดชอบต่อผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์กรหรือที่เรียกว่า Stake Holder อาทิ ผู้ถือหุ้น พนักงาน คู่ค้า ลูกค้า สังคม สิ่งแวดล้อม

กรอบแนวคิดความรับผิดชอบต่อสังคมเป็นกระแสที่ฮิตและได้รับการตอบรับจากภาคธุรกิจว่าจะต้องเดินในเส้นทางนี้ รวมทั้งประเทศไทยกำลังเกาะกระแสนี้อยู่ ประกอบกับกฎระเบียบการค้าระหว่างประเทศ และมาตรฐานต่าง ๆ เกี่ยวกับ CSR ก็เริ่มมีผลบังคับใช้แล้ว

“CSR” เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์ของสิงห์ที่สะสมมายาวนานและทำให้สิงห์…แพ้แล้วกลับมาชนะได้อย่างไร !

และปีหน้า…2553 เป็นปีที่ “บุญรอด บริวเวอรี่” จะฉลองครบรอบ 77 ปี

การถอดบทเรียนที่สิงห์เพลี่ยงพล้ำในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งยืนยันถึงแนวทางการทำธุรกิจของสิงห์ว่า “หัวใจ” คือ ความรับผิดชอบต่อสังคม ต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของธุรกิจ ทำให้สิงห์รอดพ้นวิกฤตมาได้ ซึ่งเราคนไทยมักจะเรียกว่าการทำดี เป็นการสร้างสัมพันธ์ที่งดงามต่อกัน

วิกฤตแรกที่เผชิญ คือ ไฟไหม้ครั้งใหญ่โรงผลิตเบียร์ที่จังหวัดปทุมธานี ในช่วงปลายปี 2536 ทำให้กำลังการผลิตของสิงห์หายไปทันที 60% เหตุการณ์ครั้งนั้นได้สะท้อนให้เห็นถึงความผูกพันของคู่ค้าที่มีให้กัน

 

สารจาก มร.วอลเกอร์ โครนส์ซีเดอร์ กรรมการผู้จัดการ บริษัทโครนส์ ได้เขียนแสดงความยินดีในโอกาสที่บุญรอดฯครบ 75 ปี ว่า…ข้าพเจ้ายังจำได้ถึงคำกล่าวของบิดา เมื่อท่านได้ทราบข่าวว่าโรงงานบุญรอดฯที่ปทุมธานีถูกเพลิงไหม้เสียหายมาก ท่านบอกว่า เราต้องช่วยลูกค้าให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้… เครื่องจักรที่มีอยู่ถูกปรับแต่งให้บุญรอดฯ เพื่อให้กลับมาผลิตได้เร็วที่สุด เช่นเดียวกับครอบครัวบาร์ธและบริษัทบาร์ธแอนด์ซอนห์ ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์วัตถุดิบฮอปส์ให้บุญรอดฯเป็นคู่ค้าที่ให้การช่วยเหลือในช่วงนั้น

สันติ ภิรมย์ภักดี ซีอีโอบุญรอดฯ กล่าวย้ำการกลับมาเป็นผู้นำอีกครั้งของสิงห์ว่า “…การกลับมาเป็นที่หนึ่งของบุญรอดฯได้นั้น อย่าคิดสรุปว่าทีมงานเก่งอย่างเดียว แต่ต้องขอบคุณบรรพบุรุษที่วางรากฐานและเป็นที่พึ่งพาทางจิตใจ เช่นเดียวกับการมีคู่ค้า-เอเย่นต์ที่ดี คือ ผู้ร่วมทุกข์สุขกันมา มีบทบาทมหาศาลต่อการขับเคลื่อนเพื่อเพิ่มยอดขายให้กลับมาเป็นผู้นำอีกครั้ง”

ขณะที่เอเย่นต์ที่มีการรวมกันอย่างเหนียวแน่นตั้งเป็นชมรมสิงห์ จิตรา ก่อนันทเกียรติ ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้เล่าว่า เธอมีโอกาสได้ทำหนังสือ Trade magazine ซึ่งเป็นนิตยสารสำหรับคู่ค้า หรือเอเย่นต์สิงห์ได้อ่าน จึงมีโอกาสได้พูดคุยกับเอเย่นต์หลาย ๆ คน ได้ข้อสรุปว่า ความพิเศษของบุญรอดฯในการมีเอเย่นต์ที่ความภักดีสูง ไม่ใช่เพราะฟลุก แต่เป็นเพราะบุญรอดฯเป็นคู่ค้าที่ดี มีศีลธรรมคุณธรรม ทำให้เอเย่นต์มีความรู้สึกผูกพัน บางรายทำมาตั้งแต่ปี 2488 สมัยพระยาภิรมย์ภักดี อย่างเช่นบริษัทเพ็ญสวัสดิ์ จำกัด ที่จังหวัดสุพรรณบุรี หรือซินฮ่องซุ่ย ที่จังหวัดภูเก็ต

นั่นคือการยึดมั่นในการทำธุรกิจกับคู่ค้า

ขณะที่การเติมเต็มให้สังคมเป็นสิ่งที่ พระยาภิรมย์ภักดีได้ทำมาอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่สมัยทำธุรกิจเดินเรือ ปี 2465 ได้ติดเครื่องสูบน้ำในเรือเมล์ของบริษัทเพื่อให้การช่วยเหลือประชาชนดับไฟกรณีที่มีไฟไหม้ และกิจกรรมอื่น ๆ อีกมากมายที่สิงห์คืนกลับให้สังคมในรูปแบบต่าง ๆ จนปัจจุบัน

ตอนหนึ่งของหนังสือระบุว่า “อย่างที่ใครคาดไม่ถึงว่าการที่บุญรอดฯในอดีตได้สนับสนุนการกีฬา การดนตรี หรือการช่วยเหลือร้านงานกาชาด หรืองานทางการโดยไม่ได้นึกถึงยอดขาย จะเกิดการต่อยอดให้ลูกหลานได้ทำดี เมื่อถึงวันหนึ่ง…กิจกรรมเหล่านี้กลายเป็นต้นแบบของการทำกิจกรรมส่งเสริมการขายที่ช่วยเรื่องยอดขายอย่างไม่น่าเชื่อและไม่ได้ตั้งใจ…”

กิจกรรมส่งเสริมการขายในปัจจุบัน อาทิ sport marketing, music market ing, culture marketing,food market ing เป็นต้น

ในส่วนของพนักงาน คนบุญรอดฯเดิมที่เคยคิดว่าความสำเร็จขององค์กรล้วนเป็นผลงานที่เก่งกาจของตน ทุกคนจึงใหญ่กันหมด แต่ในช่วงที่วิกฤตที่สุด ยอดขายตกต่ำสุดขีด ทุกคนเกรงว่าจะมีการปลดคน แต่เมื่อได้คำตอบว่า ไม่มีใครต้องตกงานแน่นอน ทุกคนทำงานด้วยความระมัดระวังมากขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การกลับมาชนะของบุญรอดฯเต็มไปด้วยจิตวิญญาณของการร่วมแรงร่วมใจกันของทุกคนในทุกระดับชั้นของการทำงานว่า…คนเราต้องไม่ประมาท

ตัวเลขยอดขายสิงห์เริ่มตกตั้งแต่ปี 2539 ด้วยกลยุทธ์คู่แข่งที่ขายเหล้าพ่วงเบียร์หรือที่เรียกว่า bundle marketing เป็นการเขย่าตลาดในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ส่วนแบ่งการตลาด 83.20% ในปี 2539 ตกลงไปอยู่ที่ 69.26% ภายในปีเดียว ลดลงไป 14% ปี 2540 ยอดขายยังตกไปอีก 25.24% ส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดมาอยู่ที่ 44.02%

สภาพของบุญรอดฯในปี 2542 อยู่ในสภาพหนี้ท่วม ยอดขายยังตกต่อเนื่อง ส่วนแบ่งการตลาดเหลือเพียง 34.88% เป็นตัวเลขที่ไม่สามารถหลอกตัวเองได้อีกต่อไป

สันติ ภิรมย์ภักดี กรรมการผู้จัดการใหญ่ เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอ ปี 2543 ได้รื้อโครงสร้างองค์กรทั้งระบบ ผ่าตัดธุรกิจ อะไรที่ไม่ใช่ก็หยุดทำทันที อะไรที่ใช่ก็ทำต่ออย่างต่อเนื่องทันทีเช่นกัน

spe01151052p2

สันติกล่าวกับผู้บริหารว่า “ผมยอมรับว่า…เราแพ้ แต่ผมไม่ยอมแพ้ แล้วพวกคุณจะยอมแพ้ไหม ?”

และ “ให้เลิกคิดว่าเราแพ้เพราะเสียเปรียบคู่แข่ง แต่มัน คือ การต้องยอมรับความจริงว่า การที่เราจะชนะให้ได้นั้น เราต้องปรับตัวปรับใจที่จะยอมเหนื่อย มากกว่า หรือต้องคิดให้มากกว่า”

การรื้อโครงสร้างใหม่เป็นการสร้างใหม่ของสันติ ภิรมย์ภักดี ที่จะให้สิงห์ คอร์เปอเรชั่น เป็นองค์กรที่ทันสมัย มีหน่วยรบพิเศษ ที่เรียกว่าเซลส์ทีม มีการพัฒนาระบบจัดจำหน่าย-โลจิสติกส์การจัดส่งใหม่ และการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ลึกซึ้งกับคู่ค้าถึงระดับซาปั๊ว ภายใต้กิจกรรมโครงการ สายสัมพันธ์สิงห์

ที่สำคัญควบคู่กันไป คือ การวางกลยุทธ์การตลาดสำหรับสินค้าแต่ละ แบรนด์ที่ชัดเจนตามพฤติกรรมของผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม ทั้งในลักษณะที่เป็น Customer Oriented คือ เน้นตอบสนองลูกค้าควบคู่กับการเป็น Product Oriented คือ เน้นคุณภาพของสินค้าเป็นสำคัญ

ดังนั้นการกลับมาเป็นมวยรองทำให้สิงห์ต้องเหนื่อยมากกว่า คิดมากกว่า และทำงานหนักมากกว่า

“คนหัวใจสิงห์” อย่างสันติบอกว่า ผู้นำองค์กรต้องสามารถทำให้ทีมงานมองอนาคตออก การต้องหยิบจิ๊กซอว์บางตัวที่ยังเป็นภาพไม่ชัดเจนไปวางตรงจุดใช่ เพื่อที่จะปะติดปะต่อกับภาพธุรกิจใหญ่ที่ชัดเจนยิ่งขึ้นในอนาคต

ทำให้ผู้นำต้องมองขาด 1.การมองตลาด 2.การมองคน

ในช่วงที่บุญรอดฯยอดขายตกมาก ๆ บุญรอดฯไม่เคยลดงบฯโฆษณาแม้แต่ บาทเดียว สันติ ภิรมย์ภักดี บอกว่า สินค้าใดที่ตกไปจากใจสังคมและผู้บริโภค การจะกลับมาผลักดันใหม่ให้มาเป็นที่ 1 ในใจ ให้ได้เหมือนเดิมเป็นเรื่องที่ยากมาก

ในเรื่องคน สันติ ภิรมย์ภักดี กล่าวว่า “ผมโชคดีที่มีคนเก่งมาร่วมงานด้วยมากมาย ทั้งที่เป็นคนนอกและลูกหลาน ผมเพียงแต่เลือกใช้งานให้ถูกคน ใช้คนให้ถูกกับงานและสถานการณ์ โดยพยายามกระตุ้นหรือดึงเอาศักยภาพหรือความเก่งของแต่ละคนออกมา”

และถ้าดูโครงสร้างการสร้างคนในตระกูลภิรมย์ภักดีเป็นการตอกย้ำถึงการวางแผนเรื่องคน โดยเฉพาะ การวางแผนการสืบทอดตำแหน่งหรือ Succession Planing ตั้งแต่บรรพบุรุษจนถึงยุคปัจจุบัน ที่มีลูกหลาน 17 คน ร่วมกับมืออาชีพบริหาร ยอดขาย 5 หมื่นล้านบาท (ณ ปี 2552) (อ่านรายละเอียดในหนังสือตอน… ลูกหลานกับที่ยืนในธุรกิจครอบครัวว่าใครเป็นใครและรับไม้ต่อกันอย่างไร)

ปี 2550 ส่วนแบ่งการตลาดของบุญรอดฯเริ่มแซงคู่แข่ง และในปี 2551 ปีที่บุญรอดอายุครบ 75 ปี เป็นการกลับมาเป็นผู้นำตลาดเบียร์อีกครั้ง

อนาคต Singha จะเป็น Global Brand และ Singha Corp จะเป็น Global Company จากนี้ไปใครจะเป็นที่ 1 หรือที่ 2 ในตลาดเบียร์เมืองไทย ก็ไม่ใช่เรื่องสำคัญ เพราะสิงห์คอร์ปได้ปรับโครงสร้างใหม่ให้มีรายได้จากสินค้าที่หลากหลาย โดยมีสินค้าและเครื่องดื่มใหม่ ๆ เป็น ตัวหลัก ด้วยเหตุผล 3 ประการ คือ

1.ประเทศไทยเป็นประเทศเกษตรกรรม มีความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบที่เหมาะกับการผลิตอาหาร

2.อาหารเป็นสินค้าจำเป็นพื้นฐานที่ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น คนก็ต้องกินอาหาร

3.บุญรอดฯอยู่ในธุรกิจอุตสาหกรรมอาหารและเครื่องดื่ม มีความแข็งแกร่ง พร้อมที่จะมีสินค้าใหม่ ๆ ออกมา ตัวไหนดีก็ทำต่อ ตัวไหนที่ยังไม่ดีพอก็ถอนออกจากตลาด แล้วพัฒนาสินค้าใหม่ดี ๆ ให้ก้าวไปข้างหน้าและ โกอินเตอร์ตามรอยสิงห์และเบียร์ลีโอที่ปูทางตลาดไปทั่วโลก

ดังนั้นคำสบประมาทที่ว่า…น้ำหน้าอย่างนี้คงไม่มีวันจะกลับมาผงาดได้อีกแล้ว…คงไม่ใช่สำหรับคนชื่อสันติ ภิรมย์ภักดี ที่เชื่อว่า…วันนี้ไม่ได้ พรุ่งนี้ถ้ายังไม่ได้ มะรืนก็ต้องได้…

และ…It”s not how good you are, it is how good you want to be…มันไม่ใช่ว่าเราดีแค่ไหน แต่เราจะดีได้มากจนไปถึงจุดไหนต่างหาก

นี่คือคนหัวใจสิงห์ จากแพ้แล้ว…กลับมาชนะได้อย่างไร !


ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

หมวดหมู่

%d bloggers like this: