Posted by: management2008 | ตุลาคม 3, 2009

2 มุมมองกลวิธีการบริหาร ผู้นำตามสถานการณ์ Situational Leadership

งานสัมมนา Executive Tea Talk : Discover Your Leadership Style โดยเฉพาะกับหัวข้อ “Situational Leadership” ซึ่งมี “อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด และ “สุภาวดี หาญเมธี” ประธานกรรมการบริหาร บริษัท รักลูกกรุ๊ป จำกัด มาร่วมพูดคุยนั้น

นอกจากจะทำให้เห็นภาพที่แตกต่างในเรื่องของการบริหารการจัดการระหว่าง ผู้บริหารกับพนักงาน หากยังทำให้เห็นความแตกต่างระหว่างผู้บริหารกับวิสัยทัศน์ในการแก้ปัญหาตามสถานการณ์

เพราะอย่างที่ทุกคนทราบ ในภาวะเศรษฐกิจถดถอย ผู้นำจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องรู้เร็วและรู้รอบ และจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์เพื่อล้อเป็นภาพเดียวกันกับสถานการณ์หนึ่ง ๆ ให้ได้

หาไม่เช่นนั้นองค์กรอาจเกิดปัญหา !

ผลเช่นนี้จึงทำให้ “อภิวุฒิ” มองว่า “ผู้นำตามสถานการณ์” หรือ “Situational Leadership” จึงจำต้องรู้จุดแข็งและจุดอ่อน ทั้งของตัวเองและผู้ปฏิบัติงาน

เหมือนดั่งผลวิจัยของบริษัท วัตสัน ไวแอท จำกัด ที่ทางบริษัท ออคิด สลิงชอท จำกัด นำมาอ้างอิงบอกว่า อันดับ จุดแข็ง จุดอ่อน ในทักษะความสามารถของพนักงาน/ผู้บริหารคนไทย โดยเฉพาะกับตำแหน่งระดับผู้จัดการขึ้นไป ปรากฏพบ จุดอ่อนที่น่าสนใจดังนี้คือ

การบริหารคน มีจุดอ่อน 16.36%, การสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงาน มีจุดอ่อน 15.60%, การบริหารการเปลี่ยนแปลง มีจุดอ่อน 12.84%, ความเป็นมืออาชีพในระดับมาตรฐานนานาชาติ มีจุดอ่อน 12.33% และการพัฒนาลูกน้องมีจุดอ่อน 12.02%

ฉะนั้น เมื่อมาดูประเภทของผู้ตาม ต่อเรื่องความตั้งใจ ความใส่ใจ และอยากทำงาน พบว่าพนักงานประเภทไม่รู้ และ ไม่อยากทำงานมีอยู่จำนวนน้อย ขณะที่ พนักงานประเภทอยากทำงาน แต่ไม่รู้จะทำอะไรมีอยู่เป็นจำนวนมาก

เช่นเดียวกัน เมื่อมาดูประเภทของผู้ตาม ต่อเรื่องการแสวงหาความรู้ ความสามารถ มีพนักงานประเภทไม่รู้ และไม่อยากทำงานมีอยู่เป็นจำนวนน้อย แต่พนักงานประเภทรู้ แต่ไม่อยากทำงานมีอยู่เป็นจำนวนมาก

โดยมีตัวแปรคือพนักงานที่อยากทำงาน และรู้ว่าจะต้องทำอะไร อยู่ในเกณฑ์พัฒนาความรู้ ความสามารถ และมีความตั้งใจ ความใส่ใจ ที่อยากทำงานมีอยู่ค่อนข้างสูง

ทางกลับกัน ในส่วนของวิธีการของผู้นำ ยิ่งเฉพาะต่อเรื่อง Leadership Style ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูล และให้ทิศทาง การมอบหมายอำนาจ และการให้อำนาจมีอยู่เป็นจำนวนน้อย ขณะที่การบอกหรือการสั่งมีอยู่เป็นจำนวนมาก

เช่นเดียวกัน ในส่วนของการถาม ฟัง หรือการมีส่วนร่วม กลับพบว่าวิธีการของผู้นำที่ให้ความสำคัญต่อเรื่องการมอบหมายอำนาจ และการให้อำนาจมีอยู่เป็นจำนวนน้อย ขณะที่การถาม หรือการมีส่วนร่วมมีอยู่เป็นจำนวนมาก

โดยมีตัวแปรคือผู้นำที่ชอบอธิบาย และสร้างแรงจูงใจมีอยู่เป็นจำนวนมาก

มุมตรงกันข้าม “สุภาวดี” บอกว่า “ผู้นำตามสถานการณ์” หรือ “Situational Leadership” จะต้องเกี่ยวพันกับเรื่องความเชื่อมั่นในพลังที่สร้างสรรค์ และการพัฒนา

“ทั้งนั้นเพราะธุรกิจของเราทั้ง 4 กรุ๊ปหลัก ๆ จะพยายามสร้างสรรค์สังคม ขณะเดียวกัน เราก็จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องพัฒนานวัตกรรมอยู่ตลอดเวลา เพราะเราคิดว่าการเรียนรู้เพื่อนำไปปฏิบัติ ทั้งความรู้เพื่อไตร่ตรอง ครุ่นคิด หรือแม้แต่การเรียนรู้เพื่อความเปลี่ยนแปลง”

นอกจากนั้น “สุภาวดี” ยังกล่าวเพิ่มเติมว่า รักลูกกรุ๊ปมี

พนักงานทั้งหมด 300 กว่าคน และ 300 กว่าคนนั้น เราเชื่อว่าเราเป็นทีมงานที่ดีมาก

“แต่ดิฉันก็อาจมีจุดอ่อนบ้าง เพราะเป็นคนคิดเร็ว ไปเร็ว ทั้งนั้นอาจเป็นเพราะเราสนุกกับงานเกินไป แต่กระนั้นดิฉันก็มีความเชื่อมั่นในเรื่องคนของเรา เนื่องจากประสบการณ์ผ่านมากว่า 27 ปี เราตกผลึกมาก เราถึงมีความเชื่อว่า คนไหนที่ไม่เก่ง สามารถพัฒนาให้เป็นคนเก่งได้”

“เหมือนอย่างผู้อำนวยการฝ่ายขายของเราก็มาจาก ปวช. หรืออย่างผู้จัดการฝ่ายตรวจตลาดของเราก็เคยเป็นเมสเซนเจอร์มาก่อน ดิฉันจึงมีความเชื่อว่า เมื่อเวลาเราปลูกผัก เราต้องเอาหัวใจใส่ลงไป เหมือนกับเวลาเรารดน้ำ ซึ่งอาจมีส่วนหนึ่งที่ รอดตาย แต่ก็มีอีกบางส่วนอาจถูกเชื้อรากิน ไปบ้าง”

“บรรยากาศการทำงานที่ออฟฟิศเรา ทุกคนจะช่วยเหลือกัน แม้แต่ผู้อำนวยการก็จะมาช่วยแพ็กหนังสือ เพราะเขาจะรู้ขั้นตอนทุกรายละเอียด เหมือนเป็นการร่วมหัวจมท้ายไปด้วยกัน”

นอกจากเรื่องดังกล่าว “สุภาวดี” ยังแชร์ประสบการณ์ในการบริหารให้ฟังอีกว่า คิดว่าคงเหมือนกับหลาย ๆ องค์กร ที่บางคนเก่งงานมาก ๆ แต่ไม่ชอบบริหาร ทางออกของเราก็คือชิปเขาขึ้นไปเป็นผู้เชี่ยวชาญ และคอยสอนงานน้อง ๆ ต่อไป

“เราอยากให้องค์กรของเราแบนราบ และตอนนี้เราอยากให้ทุกคนเป็นเหมือนเป็ด คือทำได้หลาย ๆ อย่าง และเมื่อถึงตอนที่เขาจะต้องเก่งอะไรสักอย่าง เราค่อยเทรนนิ่งเขาเฉพาะด้าน เพื่อให้เขามีโอกาสเติบโต และไปทำในสิ่งที่เขาชอบ”

สำคัญไปกว่านั้น “สุภาวดี” ชอบให้ ลูกน้องทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในงาน และงานในปัจจุบันไม่จำเป็นจะต้องทำงานที่ออฟฟิศเพียงอย่างเดียว สามารถทำงานที่บ้านได้ แต่มีข้อแม้ว่า เมื่อมีประชุม เขาจำเป็นต้องมา

“ดิฉันพยายามวางระบบ เพื่อให้กลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร ที่สำคัญ วัฒนธรรมองค์กรของเราจะต้อง no blame และจะต้องเรียนรู้ต่อความผิดพลาดที่เกิดขึ้นเสมอ ดังนั้น เมื่อเราวางวัฒนธรรมองค์กรให้เป็นแบบนี้ ทุกคนก็จะต้องเดินตาม”

เพราะผ่านมา “สุภาวดี” บอกว่า แรกเมื่อก่อตั้งบริษัทใหม่ ๆ เพียง 2 ปีแรกก็เกือบถอดใจที่จะปิดบริษัทแล้ว แต่ด้วยความเชื่อที่ว่ายังไง ๆ ก็ต้องไปได้ ขณะเดียวกัน ก็รู้ด้วยว่าถ้าไปไม่ได้เป็นเพราะอะไร

เหมือนเราประเมินตัวเองได้

“ดิฉันจึงมีความเชื่อว่า ในฐานะผู้นำจะต้องจับสถานการณ์ให้ได้ ทั้ง ๆ ที่รู้อยู่ว่ามีปัญหามากมาย เพราะตอนนั้นนอกจากจะเจอปัญหางานขาย และความไม่เข้าใจระบบ แต่ผู้ถือหุ้นมีความเชื่อแบบเดียวกับเรา เขาก็ให้โอกาส จนกระทั่งผ่านไป 6 เดือน เราก็สามารถสอบผ่าน”

“จนปี 2540 ประสบปัญหาอีก ตอนนั้นเรามีพนักงาน 120 คน ผู้ถือหุ้นชุดแรกเขาอยากจะวางมือ และเราก็เป็น MD อยู่ประมาณ 6-7 ปี ยังไม่เก่งมาก ที่สุดเรากับน้อง ๆ ทีมงาน จึงต้องช่วยตัวเอง เราคิดว่า เมื่อมีปัญหา การสื่อสารนั้นสำคัญที่สุด ตอนนั้นเรารายงานตัวเลขให้ทุกคนเห็นเลยว่าสถานการณ์เป็นอย่างไรบ้าง”

“รายรับเท่าไหร่ รายจ่ายเท่าไหร่ และต้นทุนทั้งหมดเท่าไหร่ เราโชว์ตัวเลขทั้งหมด จนที่สุด ก็เกิดโครงการดีกว่าอยู่เปล่า ๆ ขึ้น คือพนักงานเขาช่วยกันคิด ช่วงวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ ก็เอาหนังสือในสต๊อกไป ขายกัน”

“ตอนนั้นเราจำเป็นต้องลดเงินเดือน ก็ลดกันตามสัดส่วน ใครเงินเดือนต่ำกว่า 15,000 บาทไม่ต้องลด เกินกว่านั้น 5% ผู้บริหารระดับกลาง-สูง 10-20% ส่วนดิฉัน ถูกลดมากหน่อยคือ 30%”

“พอผ่านปีแรกเราก็ไม่ขาดทุน และเริ่มกำไรในปีต่อมา (2541-2542) และเราก็เอาส่วนที่กำไรนั้นคือพนักงานทั้งหมด จนกลายเป็นความทรงจำที่ดี ดิฉันถึงมีความเชื่อว่าในวิกฤตย่อมมีโอกาสเสมอ และเราก็สำรวจกันภายในองค์กรว่าใครทำอะไรได้อีก บ้าง ที่สุดจึงเกิดโครงการพิพิธภัณฑ์เด็ก กทม.เกิดขึ้น โดยใช้คนของเราเข้ามา บริหาร”

“ดิฉันเชื่อว่า เราได้ประสบการณ์จากช่วงนั้นมาก และก็ทำให้เราผ่านพ้นไปได้ อีกอย่างเพราะเราเชื่อว่าทุกคนมีคุณค่า ในตัวเอง และทุกความคิดของทุกคนก็มีคุณค่า รวมถึงทุกประสบการณ์ของ ทุกคนก็มีความหมาย”

ฉะนั้น ในบทบาททางการบริหาร “สุภาวดี” จึงมองว่า ผู้นำตามสถานการณ์ควรจะต้องบริหารองค์กรด้วยความหลากหลาย แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือผู้นำจะต้องมีความยุติธรรม

มีความรักลูกน้องอย่างเท่าเทียมกัน ทุกคน

พร้อมให้โอกาส

และพร้อมที่จะเปิดโอกาสให้กับทุกคนอย่างไร้ขีดจำกัด

ซึ่งเมื่อทำทั้งหมดนี้ได้ “สุภาวดี” จึงมีความเชื่อว่า สิ่งที่เธอวางแผนตลอดช่วง 27 ปีผ่านมา รวมถึงการเปิดโอกาสให้ key staff มีโอกาสถือหุ้นกว่า 60 คน คงจะเป็นจุดเริ่มต้น ต่อการนำร่องให้องค์กรแห่งนี้มีโอกาสเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯเสียที

ซึ่งไม่ใช่เรื่องฝันไกลแต่ประการใดเลย ?


ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

หมวดหมู่

%d bloggers like this: