Posted by: management2008 | เมษายน 27, 2009

Flat and Lean ทางรอดในสถานการณ์ Do or Die

ในแต่ละปีจะมีปรากฏการณ์ที่ท้าทายประสบการณ์ ความเก๋าของนักพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มากมายปลายปี 2550 พนักงานองค์กรประสบปัญหาค่าครองชีพเพิ่มขึ้นสูงเป็นทวีคูณ จากราคาน้ำมันที่สูงขึ้นเป็นประวัติการณ์ จากสินค้าอุปโภคบริโภคราคาแพงขึ้น

กลางปี 2551 เศรษฐกิจไทยเกิดภาวะเงินเฟ้อ ในขณะที่การขยายตัวของภาคเศรษฐกิจกลับลดต่ำอย่างน่าตกใจ จากปัญหาความไม่สงบทางการเมืองภายในประเทศ การรับมือของผู้บริหารองค์กรในช่วงเวลานั้น หลายองค์กรเลือกที่จะเพิ่มเงินค่าครองชีพให้กับพนักงาน

แต่ทว่า ไม่กี่เดือนต่อมาเศรษฐกิจของประเทศก็ถูกกระทบจากวิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ และถูกกระหน่ำซ้ำด้วย ความขัดแย้งทางการเมืองอย่างรุนแรง หลายองค์กรที่เคยมั่นคงต้องสั่นคลอนจนแทบยืนไม่อยู่

บางองค์กรต้องลดคนงานลงหลังออร์เดอร์สินค้าหดหาย จนมีการคาดการณ์กันว่าในปีนี้จะมีคนตกงานมากกว่า 1 ล้านคน

บางองค์กรเลือกที่จะลดเงินเดือนเพื่อรักษาพนักงานเอาไว้

แล้วแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรขององค์กรรูปแบบไหนบ้างที่ควรนำมาใช้ในยามบ้านเมืองวิกฤต ?

“ดร.จิราพร พฤกษานุกูล” กรรมการ ผู้จัดการ บริษัท อินดิโก คอนซัลติ้ง กรุ๊ป จำกัด ในฐานะที่ปรึกษาด้านการบริหารจัดการองค์กร ได้นำประสบการณ์จาก การเข้าไปยืนเคียงบ่าเคียงไหล่กับซีอีโอ เพื่อลุยแก้ไขปัญหาขององค์กรมาแชร์ข้อมูลหลายเรื่องที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับองค์กรได้

เธอว่าสถานการณ์เศรษฐกิจปีที่แล้วเหมือนเป็นการส่งสัญญาณ ผู้บริหารหลายองค์กรเริ่มขยับตัว แต่ว่าปีนี้ทุกอย่างมันชัด ทุกคนพูดตรงกันว่าต้องใช้เวลาอย่างน้อย 5 ปีเศรษฐกิจจึงจะเข้าที่

เมื่อโจทย์เป็นอย่างนี้ องค์กรต่างๆ จึงต้องกลับมาถามตัวเองว่า คนที่มีอยู่ในองค์กรเป็นคนที่ใช่หรือไม่ ?

โดยต้องยอมรับความจริงว่า ในช่วงที่เศรษฐกิจเติบโต สินค้าขายดี มีออร์เดอร์เข้ามามาก การจ้างคนเพิ่มเป็นเรื่องจำเป็น ดังนั้นจึงไม่ค่อยมีองค์กรไหนมานั่งดูว่าคนที่รับเข้ามาใหม่นั้นเป็นคนที่ใช่หรือไม่ใช่สำหรับองค์กร

แต่ในชั่วโมงนี้เศรษฐกิจตก ยอดขายหดหาย องค์กรต่างๆ จึงเริ่มหันกลับมานั่งดูตัวเองว่า อัตรากำลังที่เหมาะสมกับองค์กรควรเป็นอย่างไร ที่สำคัญคนที่ทำงานอยู่ในแผนกต่างๆ เป็นคนที่ใช่หรือเปล่า

นั่นคือองค์กรจะมาดูเรื่อง performance ของบุคลากรในทุกระดับ !

หลายองค์กรพยายามมองหา key person ว่าเป็นคนกลุ่มไหน มีการแบ่งชัดเจนว่าองค์กรควรจะดูแลคนกลุ่มไหนมากเป็นพิเศษ เช่น บริษัทขายรถยนต์ คนที่เป็น key person คือ กลุ่มเซลส์ หากองค์กรต้องการลดคนก็ต้องไปลดคนในแผนกอื่น ที่ไม่ใช่ key person ขององค์กร เพราะ กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่สร้างรายได้ให้องค์กร

บางองค์กรไม่เข้าใจคอนเซ็ปต์ของการบริหารจัดการคน เวลาที่บริษัทบอกว่าจะต้องลดคน 10 เปอร์เซ็นต์ ปรากฏว่าไปตัดคนในทุกแผนกลง 10 เปอร์เซ็นต์ ซึ่งตรงนั้นก่อให้เกิดผลกระทบในทางลบตามมา เพราะการไปตัดคนที่เป็น key person ขององค์กร อาจทำให้รายได้ขององค์กรหายไปด้วย ดังนั้นองค์กรต่างๆ จะต้องบริหารจัดการอัตรากำลังให้เหมาะสม

นักบริหารทรัพยากรบุคคลจะต้องรู้ว่า performance ของแต่ละคนเป็นอย่างไร ใครอยู่กลุ่มเอ ใครอยู่กลุ่มบี ใครอยู่กลุ่มซี เมื่อเกิดวิกฤตกลุ่มแรกที่จะออกเอาคือกลุ่มไหน เป็นเรื่องที่ทุกองค์กรต้องเตรียมการ หากจำเป็นต้องเอาคนออกจริงๆ จะได้ไม่เกิดปัญหาตามมาภายหลัง

เรื่องที่ 2 ที่องค์กรต่างๆ เริ่มดู คือ ค่าตอบแทน เพราะหลายองค์กรวางแนวทางในการรับมือกับวิกฤตเศรษฐกิจไว้ว่าจะต้องพยายามลดเงินเดือนผู้บริหาร พนักงานก่อนลดคน เพื่อให้พนักงานทุกคนได้อยู่ด้วยกัน เศรษฐกิจฟื้นตัวเมื่อไรก็จะคืนให้

แต่หลายองค์กรมองว่า การปรับลด ค่าตอบแทนอาจจะทำให้พนักงานขาดขวัญและกำลังใจ และองค์กรอาจจะต้องสูญเสียคนดี คนเก่งไปเพราะคนมีฝีมือจะรู้สึกว่าองค์กรไม่เห็นคุณค่าและไม่ให้ความสำคัญกับเขา

มีหลายองค์กรขออาสาสมัครลาออก แต่ปรากฏว่าคนที่อาสาออกส่วนใหญ่เป็น กลุ่มเอและกลุ่มบี เมื่อเขาออกไปหลายองค์กรพร้อมอ้าแขนรับเข้าทำงาน ผู้บริหารจึงต้องเปลี่ยนรูปแบบการจัดการกำลังคนใหม่เอา performance มาดูแล้วคุยกับหัวหน้างานให้หัวหน้างานเป็นคนคัดก่อนส่งให้คณะกรรมการส่วนกลางตรวจสอบอีกรอบหนึ่งเพื่อความชัวร์

“ในช่วงเศรษฐกิจไม่ดีถือเป็นช่วงที่จะพิสูจน์ว่าในองค์กรของคุณมีคนคุณภาพอยู่มากน้อยเพียงใด ถ้าองค์กรมีคนเก่ง มีทาเลนต์อยู่เยอะก็จะสามารถพาองค์กรให้รอดพ้นวิกฤตได้ เพราะวันนี้โจทย์ทางธุรกิจเปลี่ยน เงินในองค์กรไม่ค่อยมี ทาเลนต์จะต้องคิดงานภายใต้เงื่อนไขใหม่ จะลงทุนที่ไหน จะใช้เงินที่จำกัดก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้อย่างไร”

นี่คือเหตุผลสำคัญที่องค์กรจะต้องมองหา key person ให้เจอแล้วรักษาไว้กับองค์กร พร้อมทั้งพัฒนาให้เป็นกำลังสำคัญขององค์กร

“ดร.จิราพร” ยอมรับว่า วันนี้ตลาดแรงงานเห็นเค้าลางที่ไม่ดี องค์กรไหนที่มีพนักงานลาออกก็ไม่มีการรับเพิ่ม ดังนั้น คนที่เหลือจะต้องทำงานของคนที่ออกไปได้ นั่นหมายความว่า พนักงานทุกคนต้องทำงานในลักษณะมัลติสกิลมากขึ้น

โจทย์ของ HR วันนี้ คือ ทำอย่างไรจึงจะช่วยองค์กรเซฟคอสต์ !

“เรื่องเทรนนิ่งแต่ก่อนในช่วงที่องค์กรมีเงินอาจจะส่งบุคลากรไปเข้าคอร์สอบรมต่างๆ หรือจ้างผู้เชี่ยวชาญมาชี้แนะได้ แต่ช่วงเวลาที่เงินคงคลังขององค์กรน้อยลง อาจจะเลือกใช้พนักงานระดับซีเนียร์ที่ว่างๆ อยู่มาเทรนให้กับรุ่นน้องแทน หรือไปขอให้เอ็นจิเนียร์ที่เก่งๆ มาถ่ายทอดประสบการณ์ดีๆ ให้กับน้องๆ ตรงนี้นอกจากจะช่วยองค์กรประหยัดค่าใช้จ่ายแล้วยังเป็นการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานภายในองค์กรไปพร้อมๆ กันด้วย”

สิ่งสำคัญอีกประการหนึ่งที่ HR จะต้องทำในยามที่องค์กรต้องเผชิญหน้ากับวิกฤต คือ การปรับเปลี่ยนทัศนคติของคนในองค์กร กระตุ้นให้พนักงานฮึกเหิม ด้วยการสื่อสารแบบต่อเนื่องถึงสิ่งดีๆ ที่จะเกิดขึ้น เช่น อนาคตองค์กรจะเป็น อย่างไร ผู้บริหารจะฟื้นองค์กรกลับมาอย่างไรเพื่อสร้างความมั่นใจให้กับพนักงาน

ที่ผ่านมามีหลายองค์กรเลือกใช้วิกฤตที่เกิดขึ้นเป็นโอกาสในการดึงเลือดใหม่เข้ามากระตุ้นให้พนักงานเก่ามีความกระตือรือร้นที่จะทำงานอย่างเต็มความสามารถมากขึ้น

ที่น่าสนใจ คือ องค์กรส่วนใหญ่พยายามปรับเปลี่ยนให้ flat และ lean (ให้องค์กรมีความกระชับ) มากขึ้น ปรับ รูปแบบให้ทุกอย่างเป็นมัลติสกิลมากขึ้น ลดจำนวนพนักงาน แผนกไหนยุบได้ก็ยุบ มารวมกัน เอาทุกอย่างมาแชร์กัน

“จากประสบการณ์ที่เข้าไปเป็นที่ปรึกษาในเรื่องการจัดอัตรากำลังให้กับองค์กรต่างๆ ปัญหาใหญ่ที่เจอ คือ ทุกแผนก จะพยายามปกป้องอาณาจักรของตัวเอง ทุกคนจะมีเหตุผลหมดว่าจำเป็นต้องมีคนเท่านั้นเท่านี้ โปรเซสนี้จำเป็น สถานการณ์อย่างนี้ซีอีโอจะต้องบอกเลยว่า Do or die คือถ้าไม่ทำก็ตายกันหมด ให้ทุกคนเอาความอยู่รอดขององค์กรเป็นตัวตั้ง แล้วทุกอย่างจะเคลื่อนไปได้”


ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

หมวดหมู่

%d bloggers like this: