Posted by: management2008 | มีนาคม 6, 2009

บทพิสูจน์ Great Change การจัดการ-การนำการเปลี่ยนแปลงในวันนี้

ภาคของการสรุปภาพรวมงานสัมมนาประชาชาติธุรกิจและ เอพีเอ็ม กรุ๊ป ฟอรั่ม 2009 หัวข้อ “Glory & Honor” หรือ “ชัยชนะและเกียรติยศ” ด้วยการนำวรรณกรรมประวัติศาสตร์สามก๊กตอนเล่าปี่ตั้งจ๊กก๊กมาเล่าผ่านนั้นปรากฏว่าตอนเริ่มต้นที่มี “กรินทร์ โปสาภิวัฒน์” ที่ปรึกษาและวิทยากรอาวุโส เอพีเอ็ม กรุ๊ป และ “ภัทรศักดิ์ อุตตมะโยธิน” กรรมการผู้จัดการ เอพีเอ็ม เลิร์นนิ่ง จำกัด มาบรรยายถึงกลวิธีการผสมผสานระหว่างกาย 8 กับใจ 5 แล้ว

ภาคถัดมา “ก่อศักดิ์ ไชยรัศมีศักดิ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน) ยังมาตอบข้อซักถามเกี่ยวกับแนวทางในการบริหารธุรกิจในปัจจุบันว่า สามารถนำวรรณกรรมประวัติศาสตร์ สามก๊กมาประยุกต์ใช้ได้กับวิกฤตเศรษฐกิจขณะนี้หรือไม่

คำตอบคงเป็นที่ประจักษ์ชัดอย่างที่ปรากฏเป็นข่าวไปแล้ว

แต่สำหรับในภาคสรุปที่มี “อริญญา เถลิงศรี” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เอพีเอ็ม กรุ๊ป จำกัด ยิ่งเฉพาะในเรื่องที่เกี่ยวกับ “transformational change and leadership core capabilities” ที่บางส่วนนำเสนอไปบ้างแล้ว แต่ในรายละเอียดฉบับนี้คงจะมีความชัดเจนอย่างสมบูรณ์

ยิ่งเฉพาะกับเรื่อง great change !

โดยเบื้องต้น “อริญญา” สรุปภาพบอกว่า…หากเราย้อนกลับไปช่วงปีที่แล้วตามหน้าหนังสือพิมพ์ หลายคนคงสงสัยว่า ทำไมบริษัทยักษ์ใหญ่ในสหรัฐอเมริกาถึงล้มได้ ไม่ใช่ว่าจะมัวแต่ไปมองบริษัทที่ประสบความสำเร็จ แต่ลองมองดูว่าบริษัทที่ล้มเหลวว่าทำไมเขาถึงล้ม และล้มยังไง

“ผลสำรวจตรงนี้ขององค์กรยักษ์ใหญ่ที่ล้มเหลวคือบริษัทเหล่านั้น manage change ไม่ได้ และก็ lead change ไม่ได้เช่นกัน ถามว่า แล้วมันต่างกันอย่างไร การจัดการการเปลี่ยนแปลงกับการนำการเปลี่ยนแปลง คำตอบคือการจัดการการเปลี่ยนแปลงมาถึงตัวแล้ว หลายเรื่องที่เราได้ยินได้ฟังมา สิ่งเหล่านั้นไม่ได้เกิดขึ้นแค่ชั่วข้ามคืน แต่มันมีระยะเวลา หลายๆ ครั้งเมื่อเราเริ่มต้นจัดการ มันก็สายเสียแล้ว”

“การนำการเปลี่ยนแปลงต่างกันยังไง เราพยายามที่จะมองก่อน หาก่อนว่าอะไรคือ great change ของเรา อะไรที่กำลังเกิดขึ้นในวันนี้อยู่”

“หรืออีกภาพหนึ่ง เรื่องของ gap ทางความคิดของคนในองค์กร ซึ่งเกิดจากความต่างกันระหว่างวัย อันนี้คือ great change ที่เกิดขึ้นภายในองค์กร”

ถึงตรงนี้ “อริญญา” จึงเสนอทางออกว่า ประเด็นที่อยากจะให้มองภาพคือ ประเด็นเรื่องของภายในองค์กร เรื่องของลูกค้า และก็แน่นอนเรื่องปัจจัยเศรษฐกิจต่างๆ

“สิ่งเหล่านี้เราเริ่มมองอย่างไรคะ ที่เราได้ดูได้ชมมาตั้งแต่ต้น หลายๆ คนชอบบอกว่า เราปรับเปลี่ยนบ้าง แต่การปรับเปลี่ยนองค์กรหลายๆ อย่างทำไมจึงไม่สำเร็จ อาจเป็นเพราะการที่จะเปลี่ยนอะไร ก่อนอื่นต้องเข้าใจก่อนว่าอะไรเป็น old land อะไรเป็นวิธีเก่าๆ วิธีเดิมๆ ถามว่า วิธีนั้นดีไหม”

“ดิฉันพูดกับทุกคนเสมอว่า วิธีเก่าๆ นั้นดี แต่ไม่สามารถทำได้ตลอดไป อย่างที่ได้ฟังจาก case ของ 7-11 จะมีคำพูดหนึ่งคือการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ในวันนี้มีอะไรบ้างในองค์กรที่ทำกันมานาน แล้วไม่ได้ปรับเปลี่ยน แล้วเราคิดแค่ว่าจะเอาระบบไปลง บางองค์กรลงไปเยอะมาก เอาระบบไอทีไปปรับ process ใหม่ แล้วทำไมถึงเหมือนเดิม”

“เพราะเป็นการทำเรื่องใหม่ในความคิดเก่า คำถามจึงเกิดขึ้นว่าแล้วจะทำอย่างไร คำตอบคือเราต้องเริ่มมองหาจริงๆ เริ่มที่จะ lead change จริงๆ ว่าแล้ว new land จริงๆ ของบริษัทอยู่ตรงไหน คำว่า new land ไม่ได้หมายความว่าจะต้องไปเปลี่ยนเลย วันนี้ทำธุรกิจนี้ พรุ่งนี้ทำอีกอย่างหนึ่ง ไม่ใช่อย่างนั้น”

“แต่จริงๆ แล้วจุดที่สำคัญของการ lead change คือการคอยหาโอกาสของภาพใหม่ๆ ที่จะไม่ยึดติด”

“ฉะนั้นประเด็นสำคัญคือหากวันนี้เราอยู่ในจุดที่เราพึงพอใจที่สุด โดยที่ไม่มี improvement และไม่ได้พยายามหาในภาพของ new land ของเรา จุดที่สำคัญคือการเปลี่ยนแปลงจะยาก จุดที่มีการทำ survey ของหลายๆ บริษัท และดิฉันมีโอกาสเข้าร่วมกับองค์กรชั้นนำกว่า 600 บริษัท ในระดับประธานบริหาร จึงมานั่งวิเคราะห์กันถึง case ขององค์กรยักษ์ๆ ว่า ทำไมองค์กรเหล่านั้นถึงเจอปัญหา”

“เขาอาจเคยพูดเหมือนเราในวันนี้ว่า ปัญหาไม่น่าจะมาถึงตัวเราหรอก องค์กรเราใหญ่ องค์กรเหล่านั้นอาจจะมองภาพ positive เกินไป คิดว่าจะมีตัวช่วย หรืออีกไม่นานเศรษฐกิจคงจะดีขึ้น”

แต่ในความเป็นจริง “อริญญา” กลับไม่คิดเช่นนั้น เพราะเธอมองว่า จุดแตกต่างขององค์กรที่เขาอยู่ได้ในวันนี้ คือเขาสามารถนับจำนวนการเปลี่ยนแปลงที่เขา lead เอง แล้วเกิดขึ้นได้

“หรือที่คุณก่อศักดิ์ใช้คำว่า organization development (OD) หรือการพัฒนาองค์กร เขาพยายามที่จะพัฒนาองค์กรไปเรื่อยๆ โดยที่ไม่ได้มานั่งรอ หรือแค่ทำเล็กๆ น้อยๆ เราต้องเข้าใจว่าการพัฒนาองค์กรแตกต่างจากการพัฒนาไปเรื่อยๆ เพราะการพัฒนาองค์กรคือการมองภาพทั้งหมด แล้วดูว่าจะขับเคลื่อนไปยังไง โดยมีแผนเชิงกลยุทธ์รองรับ”

“หลายครั้งการเปลี่ยนแปลงองค์กรไม่สำเร็จ บางครั้งเราปรับแต่เฉพาะบางส่วน แต่ไม่ได้ไปดูในภาพรวม สิ่งที่อยากจะฝากคืออย่าให้ปัจจัยภายนอกมาสร้างให้เราต้องวางแผนกับตรงนั้น เราต้องเป็นฝ่ายรุกที่จะสร้างแผนใหม่ขึ้นมา ซึ่งตอนนี้เป็นปีที่ ผู้บริหารประเทศไทยกำลังเจอ และเรียนรู้ว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายๆ เลย”

“แต่เรายังมีแผนรองรับ ต่างกับเมื่อก่อน ไม่มีอะไรไปรองรับเลย สิ่งสำคัญของทุกวันนี้คือเราเตรียมแผนแล้วหรือยัง และแผนนี้จะต้องตอบโจทย์ให้ได้ เราจะมีแผนการพัฒนาผู้นำที่จะไปนำผู้นำหรือยัง องค์กรถ้ามีผู้ผลักดันแผนเพียงไม่กี่คน การนำการเปลี่ยนแปลงจะเป็นไปได้ยาก”

“บริษัทไทยเก่งเรื่องการจัดการให้ operation ไปถึงจุดที่เราตั้งใจไว้ แต่ไม่พอ การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการมีผู้นำ และผู้นำที่เก่งอาจไม่ได้เป็นคนที่ทำงาน day to day บางทีต้องใช้ 2 ทักษะที่ไม่เหมือนกัน อย่างแรกมีคนเพียงพอหรือยังที่จะไปนำเขา อย่างที่สองมีการตั้งเป้าหมายหรือ ยังว่าการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีกี่เรื่อง และต้องมีมากพอ มีไปเรื่อยๆ อย่าหยุด มากพอที่จะแน่ใจได้ว่าเรายกระดับองค์กรจากจุดหนึ่งไปอีกจุดหนึ่งได้”

“เมื่อ leadership แล้ว change แล้ว ต้องถามตัวเองด้วยว่า ถ้าองค์กรเราเปลี่ยนแล้ว วันนี้มีนวัตกรรมอะไรเกิดขึ้น จุดที่เป็น KPI ของเรื่อง change จริงๆ คือเรื่องของ innovation เราชอบคิดว่าเราเริ่มต้นจาก innovation ก่อน แต่จริงๆ เราเริ่มต้นจากการ lead change ไปสู่ innovation”

“ดังนั้นถ้าเราจะวัดความสำเร็จขององค์กร innovation ตรงนั้นเกิดจากใคร เกิดจาก CEO อย่างเดียวหรือเปล่า ถ้ามีเพียง CEO ที่มานั่งคิดนั่งทำเพียงคนเดียว ไม่พอ เราจึงต้องกลับมาทบทวนในจุดที่ว่า เราต้องมี leader of leader”

“อริญญา” มองว่าเรื่องของ leadership change และ innovation เป็นเรื่องสำคัญมากๆ เพราะจะต้องเข้าไปเกี่ยวข้องกับทั้งองค์กรของตนเองและกับลูกค้า

“เพราะจากประสบการณ์กว่า 16 ปี สิ่งสำคัญคือคนไม่อยากย้ายจากภาพเก่าไปภาพใหม่ เขาเลือกคนที่จะมานำการเปลี่ยนแปลงที่เข้าใจ”

“ประเด็นคือเราต้องแน่ใจก่อนว่า mindset ของคนที่ตามเราไปนั้นเป็นคนที่ต้องการจะไปกับเราจริงๆ ไม่ใช่ว่าเขากำลังเดินไปกับเรา แต่ใจยังคิดและทำแบบเดิมๆ นี่เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนภาพแต่เปลี่ยนแปลงไม่ได้”

ผลเช่นนี้เองจึงทำให้ “อริญญา” มองว่า จากการทำ survey ทั่วโลก ยิ่งเฉพาะกับเรื่องอุปสรรคของการ lead change และทำให้เปลี่ยนแปลง จึงต้องมีหลายประเด็นเกี่ยวข้องด้วย

หนึ่ง leadership from push to pull : คือเวลาเปลี่ยนแปลงอย่าเน้น push strategy เราต้องมีภาพที่ชัดของการเปลี่ยนแปลงเพื่อต้องการสื่อสารให้พนักงานรู้ว่าเปลี่ยนไปทำไม ? เปลี่ยนเพื่ออะไร ?

คือต้องเป็นเรื่องราวที่ชัด และจริงใจ จนทำให้พนักงานรู้คำตอบด้วยว่าจะทำไปเพื่ออะไร

สอง mindset : from security to opportunity : คือถ้าคนในองค์กรยังเน้นเรื่อง security อยู่ กลัวว่าถ้าเปลี่ยนแล้วจะทำ profile ไม่ถึง หรือถ้ามีคนใหม่มาเราจะต้องหลุดไป ตรงนี้องค์กรส่วนใหญ่เปลี่ยนไม่ได้ เพราะคนไม่ยอมเปลี่ยน mindset ห่วงเกินไป ต้องพยายามเปลี่ยนจากเรื่องห่วงสถานภาพ เป็นเรื่องของโอกาสมากกว่า แต่หลายๆ องค์กรไปทุ่มแต่เรื่อง mindset แต่ไม่มองเรื่องของ skill set

หลายๆ องค์กรที่เปลี่ยน lead change ไม่ได้ ผลสำรวจชี้ชัดออกมาว่า เพราะทุกวันนี้ยังจ่ายดีอยู่กับทั้งคนที่ยังอยู่ในภาพเดิม บางครั้งเราเองนั่นแหละที่จ่ายเงินให้เขาอยู่ในภาพเดิม ไม่มีอะไรไปบอกเขาว่า ทำไมต้องเปลี่ยน ทำไมต้องดีขึ้น ทำให้มีอีกหลายๆ คนที่ทำให้เราขับเคลื่อนไม่ได้

สาม language : from chasms [gap] to communality คือการสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญที่สุด ก่อนพูดเราเป็นนายคำพูด หลังพูดคำพูดเป็นนายเรา เราต้องตระหนักว่าเราพูดอย่างไร แบบไหน เวลาพูดเรื่องการเปลี่ยนแปลง การควบคุมอารมณ์ความรู้สึกเป็นสิ่งสำคัญที่สุด

ดังนั้นจึงต้องมีความเข้าใจให้มากทั้ง 3 เรื่อง แม้จะดูง่าย แต่ 3 เรื่องหลักนี้เป็นผลสำรวจทั่วโลกที่สรุปตรงกันว่า เป็นสาเหตุที่ทำให้องค์กรที่เคยสำเร็จในอดีตมีอันต้องพ่ายแพ้ไป

ฉะนั้นในวันนี้เราจึงต้องถามตัวเองดังๆ ว่า…เรากำลังรอการเปลี่ยนแปลง หรือกำลังนำการเปลี่ยนแปลง

ซึ่งเป็นเรื่องที่น่าคิดทั้งสิ้น ?


ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s

หมวดหมู่

%d bloggers like this: