วิธีฟื้นความสามารถในการจดจำมีอยู่หลากหลายวิธี ได้เวลาปรับเปลี่ยนชีวิตนิดๆ หน่อยๆ ให้ไม่หลงลืมง่ายและจำแม่นขึ้น
กระตุ้นสมองช่วยจำ
เคล็ดลับน่าสนใจว่า แต่ละคนมีความถนัดในการเก็บข้อมูลเข้าสู่สมอง แตกต่างกัน บางคนชอบที่จะฟังเพื่อเก็บข้อมูล บางคนชอบเรียนรู้ผ่านภาพ การกระตุ้นสมองควรทำทุกอย่างควบคู่กันไป
  o กระตุ้นสมองให้ตื่นตัวเสมอ ยามว่างลองใช้ เวลาเล่นปริศนาอักษรไขว้ (crossword) หรือเกมปริศนาอื่นๆ เช่น เกมปริศนาตัวเลขซูโดคุ การเล่นเกมปริศนาเหล่านี้ มีส่วนช่วยกระตุ้นสมองให้ตื่นตัว และทำงานประสานกันดีขึ้น ช่วยฝึกไหวพริบ และกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์
  o ติดตามข่าวสาร ซึ่งอาจเป็นข่าวสารของครอบครัว ข่าวภายในประเทศ และข่าวต่างประเทศ นอกจากนั้นแล้วการอ่านหนังสือที่ให้ความรู้ใหม่ๆ ก็กระตุ้นสมองได้อย่างดี
  o เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ที่ท้าทายความสามารถ เช่น เรียนภาษาต่างประเทศ สมาคมพบปะพูดคุย แลกเปลี่ยนประสบการณ์กับเพื่อนกลุ่มใหม่ๆ ก็ช่วยกระตุ้นสมองให้ตื่นตัวได้เช่นกัน
  o กระตุ้นความจำระยะยาว หลายคนคงเคยมี ประสบการณ์จำอะไรๆ ได้เพียงระยะเวลาสั้นๆ การกระตุ้นความจำระยะยาว จึงควรฝึกอย่างสม่ำเสมอ หากมีข้อมูลสำคัญยากๆที่ต้องจดจำ ก็ลองใช้วิธีจับตัวอักษรของข้อมูลนั้น สร้างสัญลักษณ์หรือผูกเป็นประโยค เพื่อให้จำง่ายขึ้น
  o เตือนความจำ ทบทวนข้อมูลใหม่ๆ ซ้ำเสมอเป็นสิ่งจำเป็น วิธีหนึ่งที่ช่วยได้ ก่อนนอน ใช้เวลาทบทวนสิ่งที่ได้ทำมาในแต่ละวัน
  o จดบันทึกช่วยจำ การจดบันทึกอีกครั้ง ช่วยให้จำได้แม่นยำขึ้นได้ ที่สำคัญคือช่วยให้เราไม่พลาดลืมสิ่งสำคัญๆ

หายใจอย่างไรให้ความจำดี
การหายใจบางวิธี มีส่วนช่วยให้การจดจำดี ขึ้น การหายใจตื้นและเร็วขณะวิตกกังวล ทำให้ออกซิเจนไปเลี้ยงสมองได้ไม่ดีเท่าที่ควร ในระยะยาวอาจมีผลเสียต่อความจำได้ การหายใจแบบโยคะต่อไปนี้ช่วยได้ ลองฝึกดู
  1. นอนหงายในท่าศพ หรือที่เราเรียกกันว่าแผ่สองสลึง อาจมีผ้าพับรองศีรษะหรือหลังไว้
  2. หลับตา แต่ให้คิดว่าสายตาจดจ้องอยู่ตรงหน้าอก ผ่อนคลาย และสังเกตว่าลมหายใจค่อยๆ ช้าลง
  3. รับรู้ตามลมหายใจที่ผ่านเข้าออกร่างกาย 
  4. ฟังเสียงหายใจเบาๆ สังเกตความแตกต่างระหว่างลมหายใจเข้า และลมหายใจออก
รับรองว่าวิธีหายใจแบบนี้ทำให้หายใจได้ลึก ซึ่งทำให้รู้สึกสบายและผ่อนคลายขึ้น พลอยทำให้ความจำดีขึ้นด้วย

อาหารบำรุงสมอง
การกินอาหาร เพื่อรักษาระดับน้ำตาลในเลือด ช่วยให้สมองทำงานได้ดี จึงขอแนะนำให้กินมื้อละน้อยๆ แต่บ่อยครั้ง อาหารบางประเภทมีประโยชน์ต่อสมอง และความสามารถในการจดจำโดยตรง
  1. อาหารพวกธัญพืช ถั่วเปลือกแข็ง เมล็ดพืชต่างๆ อาหาร เหล่านี้อุดมด้วยกรดโฟลิก แคลเซียม ทองแดง ไอโอดีน เหล็ก สังกะสี แมกนีเซียม แมงกานีส ซีลีเนียม กรดไขมันจำเป็น วิตามินบี และวิตามินอี ซึ่งสารอาหารเหล่านี้ ช่วยการทำงานของระบบประสาท และหลอดเลือดที่ไปเลี้ยงสมอง
  2. ปลาที่มีมันมาก เช่น ปลาแซลมอน มีกรดไขมันโอเมก้า 3 ที่เป็นกรดไขมันจำเป็น และยังมี DHA และ ฟอสโฟไลปิด ซึ่งเป็นส่วนประกอบสำคัญของผนังเซลล์ทุกชนิด
  3. วิตามินเสริมและเกลือแร่รวมต่างๆ ได้แก่ กลุ่มวิตามินบี วิตามินอี น้ำมันปลา ฟอสฟาทิดิล ซีรีน (phosphatidyl serine) ซึ่งสมองใช้ในการเรียกความทรงจำ และยังชะลออาการหลงลืมได้ด้วย

ตลาดมือถือ “เฮาส์แบรนด์” สู่ยุคขาลงหลังโดนอินเตอร์แบรนด์ส่งสินค้าราคาต่ำแย่งมาร์เก็ตแชร์คืน ขาใหญ่ “จีเนท-เวลคอม” ยอมรับถูกบีบไล่ราคาลงเหลือเฉลี่ยไม่เกิน 2 พันบาท ส่งผลมูลค่าตลาดเฮาส์แบรนด์ลดลง ชี้เฮาส์แบรนด์หลักเหลือ 3-4 ราย เวลคอมเร่งปรับตัวส่งมือถือแอนดรอยด์กว่า 10 รุ่นชิมลาง คาดปลายปีเปิดสงครามราคารอบใหม่ หลัง “โนเกีย-ซัมซุง” เตรียมส่งมือถือ 2 ซิม-ทัชสกรีนราคาต่ำเขย่าตลาดอีกระลอก ขณะที่ “จีเนท” รุกเสริมงานบริการหลังการขาย

นายไพโรจน์ ถาวรสภานันท์ รองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ทีจี โฟน จำกัด กล่าวกับ “ประชาชาติธุรกิจ” ว่า จากข้อมูลวิจัยตลาดของ “จีเอฟเค” คาดว่าปัจจุบันมือถือเฮาส์แบรนด์มีสัดส่วนใน ตลาดประมาณ 30% จากตลาดรวมมือถือประมาณ 8 แสน ถึง 1 ล้านเครื่องต่อเดือน โดยไอโมบายมีส่วนแบ่งการตลาดเฮาส์ แบรนด์สูงสุด ตามมาด้วยจีเนทและเวลคอม แต่หากรวมแบรนด์เล็ก ๆ น้อย ๆ จากประเทศจีน จะมีส่วนแบ่งประมาณ 30-35% ถือเป็นสัดส่วนที่ลดลง เมื่อเทียบกับไตรมาส 4/2552 ซึ่งเฮาส์แบรนด์มีส่วนแบ่งตลาดทั้งหมดเกือบ 40% เนื่องจากสินค้าไม่ได้มาตรฐาน และปัญหาเรื่องบริการหลังการขาย รวมถึงเรื่องมาร์จิ้นสินค้าลดลง และใกล้เคียงกับอินเตอร์แบรนด์มากขึ้น

ขณะที่ด้านมูลค่าตลาดของมือถือเฮาส์แบรนด์จะลดลงประมาณ 25-30% เพราะจากต้นปี ราคามือถือเฮาส์แบรนด์เฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 3 พันบาท แต่สิ้น ไตรมาส 1 ที่ผ่านมา ราคาเฉลี่ยลดเหลือไม่เกิน 2 พันบาท เพราะการแข่งขันราคาที่รุนแรง อินเตอร์แบรนด์ส่งมือถือรุ่นใหม่ ๆ เจาะตลาดแมสพร้อมกับลดราคาลง ใกล้เคียงกับเฮาส์แบรนด์มากขึ้น ทำให้ เฮาส์แบรนด์ต้องปรับราคาหนี และอาจเป็นไปได้ที่ราคาเฉลี่ยสินค้าของเฮาส์แบรนด์จะลดลงกว่านี้ เนื่องจากอินเตอร์ แบรนด์ ทั้ง โนเกีย ซัมซุง มีแผนจะส่งมือถือรุ่นใหม่ ราคาต่ำ ที่น่าสนใจเข้าสู่ตลาดเร็ว ๆ นี้

เช่น โนเกียมีมือถือ 2 ซิม เป็นเบสิกโฟนราคาต่ำ รวมถึงรุ่น C3 ซึ่งเป็นมือถือคีย์บอร์ด QWERTY ราคา 4,190 บาท รุ่น X2 กล้อง 5 ล้านพิกเซล ราคา 4,190 บาท เข้ามาช่วงไตรมาส 3 ขณะที่ซัมซุงมีแผนจะเปิดตัวซัมซุง Champ หน้าจอทัชสกรีน ราคาเพียง 2,990 บาท เป็นต้น ส่งผลให้ปัจจุบันเฮาส์แบรนด์ต้องปรับตัวมากขึ้น คือมีมือถือแอนดรอยด์, มือถือ QWERTY ดูทีวีได้ ราคาถูกลง รวมถึงมือถือติดจีพีเอส เข้ามาเป็นทางเลือกมากขึ้น

“ตอนนี้อยู่ในช่วงขาลงของเฮาส์แบรนด์ หากไม่ใช่แบรนด์ที่ติดตลาดแล้ว หรือแบรนด์ของเชนสโตร์ยังไม่มีแบรนด์ใหม่เข้าสู่ตลาด รายล่าสุดคือออปโป (OPPO) เฮาส์แบรนด์เบอร์ 2 ของประเทศจีน ซึ่งทีจีโฟนก็เป็นตัวแทนจำหน่ายอยู่ ระดับราคาอยู่ที่ 3,900-7,900 บาท จับกลุ่มลูกค้าระดับกลาง ตัวนี้เน้นในแง่รายได้ ไม่ได้เน้นมาร์เก็ตแชร์มากนัก”

ด้านนายสมชาย รวมก้อนทอง ผู้อำนวยการฝ่ายขาย บริษัท นิวเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด ผู้จำหน่ายโทรศัพท์มือถือแบรนด์ Wellcom (เวลคอม) กล่าวว่า ภาพรวมตลาดมือถือเฮาส์แบรนด์ปีนี้ คาดว่ามี สัดส่วนเกือบ 30% (ไม่รวมไอโมบาย) ใกล้เคียงจากปีที่ผ่านมา เนื่องจากอินเตอร์แบรนด์มีการปรับกลยุทธ์ราคา ลงมาใกล้เคียงเฮาส์แบรนด์มากขึ้น ทำให้เฮาส์แบรนด์ต้องปรับราคาต่ำลงเพื่อเอาตัวรอด ส่งผลให้ปัจจุบันตลาดหลักของเฮาส์แบรนด์ลงไปอยู่ที่ระดับต่ำกว่า 2 พันบาท

“ราคามือถืออาจมีการสไลด์ราคาสินค้าอีกรอบ เพราะหลายแบรนด์ไม่ได้ยอดขายตามเป้า เพราะผลกระทบจากเศรษฐกิจช่วงเดือน 3-4 ที่ผ่านมา ทำให้ปลายปีอาจจะเกิดสงครามราคา ทั้งฝั่งอินเตอร์แบรนด์และเฮาส์แบรนด์”

ขณะที่ผู้เล่นเฮาส์แบรนด์รายใหม่ ๆ คาดว่าจะแทรกตัวเข้าสู่ตลาดไทยยาก ต้องอาศัยความแข็งแกร่งอย่างมาก ส่วนใหญ่จะเข้ามาฉาบฉวย เพราะหมดช่วงบิ๊กบูมของเฮาส์แบรนด์แล้ว และตลาดมีการแข่งขันสูงมาก ผู้เล่นเดิมที่อยู่ในตลาดต้องหาตลาดใหม่ ๆ เช่น สมาร์ทโฟน เพื่อกระตุ้นยอดขายเช่นกัน หรือบางแบรนด์ต้องสร้างทีมงานเจาะเข้าถึงระดับท้องถิ่นมากขึ้น

สำหรับเวลคอมปัจจุบันมียอดขายประมาณ 7 หมื่นเครื่องต่อเดือน จากปีที่ผ่านมาอยู่ที่ประมาณ 6 หมื่นกว่าเครื่อง ขณะที่ในแง่ของมูลค่ามีการเติบโตขึ้นเพียงเล็กน้อยเท่านั้น เพราะราคาเฉลี่ยสินค้าลดลงเหลือ 2,100-2,200 บาท จากเดิมราคาเฉลี่ยประมาณ 2,700-2,800 บาท โดย ปีนี้เวลคอมตั้งเป้าส่วนแบ่งการตลาด 4-5% เท่ากับปีที่ผ่านมา

กลยุทธ์ของเวลคอมเพื่อเพิ่มรายได้นั้น จะเน้นการเปิดตัวสมาร์ทโฟน ราคาประมาณ 5-9 พันบาท ภายในปีนี้ไม่ต่ำกว่า 10 รุ่น เพื่อช่วยสร้างรายได้ให้บริษัทมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีแผนขยายร้านเวลคอมช็อปเพิ่มเป็น 50 ร้าน จากปัจจุบันมี 37 ร้าน

ด้านนายวุฒิ จารุวัชรวรรณ ประธาน เจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท จีเนท อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า ภาพรวมตลาดเฮาส์แบรนด์มีการเติบโตไม่หวือหวาเหมือนช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา และน่าจะมีส่วนแบ่งในตลาดประมาณ 40% (รวมไอโมบาย) โดยตลาดหลักของเฮาส์แบรนด์คือเซ็กเมนต์ราคาไม่เกิน 5 พันบาท แม้ว่าปัจจุบันอินเตอร์แบรนด์จะเริ่มสไลด์ราคาสินค้าต่ำลง หรือมีสินค้าราคาใกล้เคียงกับเฮาส์แบรนด์ แต่เฮาส์แบรนด์มีฟีเจอร์ที่ มากกว่า เมื่อเทียบในช่วงราคาเดียวกัน และยังมีลูกค้าต้องการใช้สินค้าเป็นเครื่อง ที่ 2 ทำให้เฮาส์แบรนด์ยังมีโอกาสอยู่ ขณะที่ผู้เล่นรายใหม่ ๆ ยังเข้าสู่ตลาดต่อเนื่อง แต่มักจะอยู่ไม่นาน ส่งผลให้ปัจจุบันผู้เล่นเฮาส์แบรนด์หลัก ๆ ที่แอ็กทีฟมีประมาณ 3-4 แบรนด์เท่านั้น

สำหรับครึ่งปีหลัง คาดว่าการแข่งขันของเฮาส์แบรนด์จะรุนแรงมากขึ้น ทั้งด้านบริการและราคา ปัจจุบันจีเนทมียอดขายประมาณ 1 แสนเครื่องต่อเดือน คาดว่าทั้งปีจะมียอดขายไม่ต่ำกว่า 1 ล้าน เครื่อง ราคาเฉลี่ยประมาณ 2.9-4.9 พันบาท 2 ซิม และดูทีวีได้ และมีราคาต่ำสุดประมาณ 800 บาท จุดเด่นที่สามารถรองรับวิทยุชุมชนได้ ในการเจาะตลาดต่างจังหวัด

โดยกลยุทธ์ครึ่งปีหลัง จีเนทจะเน้นบุกงานบริการเป็นหลัก ลงลึกถึงลูกตู้มือถือ ที่เป็นจุดบริการรับส่งซ่อมมือถือ ซึ่งปัจจุบันมีประมาณ 500 จุด โดยบริษัทกำลังวางแผนที่จะเพิ่มค่าตอบแทนให้กับผู้รับบริการซ่อมมือถือที่มีคุณภาพตามที่บริษัทกำหนด มูลค่าเครื่องละหลัก 100-200 บาท จากปกติให้เครื่องละหลักสิบบาทต้น ๆ เท่านั้น เพื่อเป็นการจูงใจผู้ขายมือถือให้บริการลูกค้าอย่างมีคุณภาพ นอกจากนี้จะเปิดศูนย์จีเนทอีกประมาณ 14 แห่งทั่วประเทศ

แม้จะห่างหายไปจากแวดวงการเมือง เพราะติดไซเรนพีเรียด 5 ปี จากกรณีการยุบพรรคไทยรักไทย แต่ ดร.สมคิด จาตุศรีพิทักษ์ อดีตรองนายกรัฐมนตรี อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลังและอดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ ยังทำงานติดตามความเคลื่อนไหวทั้งเศรษฐกิจ สังคม การเมือง รวมทั้งยังคงความเป็นนักวิชาการนักยุทธศาสตร์ที่จะช่วยขับเคลื่อนประเทศไทยผ่านช่องทางอื่น ๆ อย่างสม่ำเสมอ

ในห้วงเวลา 6 ปีที่อยู่ในการเมือง หลายภารกิจในการฟื้นฟูให้ประชาชนมีวิถีชีวิต “กินดีอยู่ดี” ถูกแปลงโครงการประชานิยม อาทิ โครงการพักหนี้เกษตรกร โครงการฟู้ดเซฟตี้ โครงการครัวไทยสู่ครัวโลก กองทุนเอสเอ็มแอล เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อความอยู่ดีกินดีและเพื่อจะสร้างความเข้มแข็งให้เกษตรกรในอนาคตข้างหน้า

นี่คือภารกิจที่ยังทำไม่จบ เพราะมีการเปลี่ยนแปลงทางการเมืองเสียก่อน

แม้จะไม่มีโอกาสในการลงมือทำ แต่ใช้โอกาสที่ได้รับเชิญไปพูดบอกเล่าสิ่งที่อยากเห็นประเทศไทยต้องปฏิรูป อาทิ ในโอกาสที่กรมส่งเสริมสหกรณ์เชิญมาปาฐกถาพิเศษ…สหกรณ์ไทยเข้มแข็ง ประเทศไทยมั่นคง

ทั้งนี้ได้เล็งเห็นว่ายิ่งประเทศไทยพัฒนามากเท่าไหร่ ดูเหมือนว่าความเหลื่อมล้ำและช่องว่างในสังคมยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ยิ่งพัฒนาเท่าไหร่เกษตรกรยังยากจนอยู่ แม้จะมีแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติมา 10 แผน กำลังขึ้นแผนฉบับที่ 11 ก็ตาม

30 ปีที่ผ่านมา ประเทศไทยอาศัยสูตรสำเร็จในการพัฒนาเศรษฐกิจ คือการพึ่งพิงการส่งออกเป็นพลังขับเคลื่อนและพัฒนาประเทศ นโยบายที่ออกมาจึงเน้นมาตรการใหม่ ๆ เพื่อดึงดูดการลงทุนจากต่างประเทศเข้ามา เน้นการผลิตเพื่อส่งออก

จากสูตรสำเร็จนี้ทำให้เกิดการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ค่อนข้างสูงและเร็วในช่วง 20-30 ปีที่ผ่านมา ทำให้เกิดการละเลยการลดช่องว่างความเหลื่อมล้ำ ระหว่างในเมืองกับภูมิภาค ระหว่าง ภาคอุตสาหกรรมกับภาคการเกษตร เร่งการเติบโตเศรษฐกิจจนกลายเป็น high growth economy

การพัฒนาในสูตรนี้มีผลทำให้ภาคประชาชนในชนบทขาดความเข้มแข็ง ยิ่งต้องพึ่งพาการส่งออก เป็นวงจรซ้ำแล้วซ้ำเล่า ยิ่งนานวันความมั่งคั่งกระจุกตัวในบางกลุ่ม บางอุตสาหกรรม ร้อยละ 30 ของกลุ่มที่อยู่ระดับบนสุดของสังคมไทยครอบคลุมรายได้ประชาชาติกว่า 80% ของประเทศ

อันนี้เป็นอุทาหรณ์ว่าในขณะนี้แม้เศรษฐกิจเติบโตค่อนข้างเข้มแข็ง แต่ในแง่การกระจายรายได้ การสร้างความเท่าเทียม ยังไม่บรรลุสู่เป้าหมายได้ เป็นจุดเริ่มต้นที่ต้องสำนึกว่าถึงเวลาที่ต้องสร้าง “เศรษฐกิจในประเทศ” ให้เข้มแข็ง

ดร.สมคิดได้ยกตัวอย่างประเทศจีนที่พัฒนาความเข้มแข็งเศรษฐกิจในประเทศ อย่างทุ่มเงิน งบประมาณ 4 ล้านล้านหยวนเพื่อพัฒนาภาคเกษตร ทุ่มเทด้านการชลประทาน การพัฒนาสวัสดิการคนในท้องถิ่น จีนเป็นประเทศแรกที่สามารถก้าวพ้นจากวิกฤตเศรษฐกิจโลกในครั้งนี้ได้

ฉะนั้นถึงเวลาที่ไทยควรมองจีนเป็นตัวอย่าง ถึงเวลาที่ไทยที่จะเอาจริงเอาจังการพัฒนาเศรษฐกิจในประเทศ สร้างความ เข้มแข็งในชนบท สร้างความเข้มแข็งกับเกษตร เพื่อให้เป็นฐานพลังเศรษฐกิจในอนาคตข้างหน้า ถึงเวลาที่ประเทศไทยต้องคิดใหม่ ว่าการเน้นการเติบโตเศรษฐกิจอย่างเดียวไม่ใช่เป้าหมาย มันเป็นเพียงเครื่องมือในการสร้างความมั่นคง ความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจ แต่ไม่ได้ จบแค่นั้น มันต้องกระจายความมั่งคั่งออกไปสู่ชนบทให้เกิดความเท่าเทียม ประเทศจึงจะมีความยั่งยืนถึงจะอยู่ได้

ดร.สมคิดบอกว่า เขาเชื่อมั่นใน 2 ประการว่า 1.ความยากจนของเกษตรกร ความด้อยพัฒนาของชนบท ไม่ใช่ภาระ แต่เป็นโอกาสของประเทศ หากคน 40-50 ล้านคนเป็นเกษตรกร ถ้าเราสามารถหากพลิกฟื้นให้เขา “กินดีอยู่ดี” ได้ หากเขามีอำนาจซื้อในประเทศ อัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจจะมหาศาล โดยที่เราไม่จำเป็นต้องพึ่งพิงการส่งออกอย่างเดียว 2.เชื่อมั่นว่าการแก้ไขความยากจนกับการพัฒนาชนบทเป็นสิ่งที่ทำได้ หากทำอย่างจริงจังและทำอย่างถูกต้อง

ดร.สมคิดได้เสนอแนวทางการแก้ไขความยากจน การพัฒนาชนบทให้เข้มแข็งต้องทำ 2 แนวทางควบคู่กันไป กล่าวคือแนวทางที่ 1.กระจายอำนาจบริหารไปสู่ระดับภูมิภาค ไม่ใช่กระจุกที่ส่วนกลาง ประเทศจีนมีประชากร 1,000 ล้านคน แต่การขับเคลื่อนประเทศจีนอยู่ที่ 3 กลุ่มใหญ่ ๆ 1.กลุ่มทางภาคใต้ 2.กลุ่มทางภาคตะวันออกหรือเซี่ยงไฮ้ 3.กลุ่มทางภาคเหนือ มีปักกิ่ง เทียนสิน เป็นต้น แต่ละกลุ่มได้รับการกระจายอำนาจ ให้มียุทธศาสตร์ มีงบประมาณของตัวเอง มีรัฐบาลท้องถิ่นในการบริหารจัดการ เขาสามารถคิดยุทธศาสตร์ว่าจะพัฒนาภาคเกษตรของเขาอย่างไร เขาจะพัฒนาอุตสาหกรรมอะไรเป็นหลัก เขาจะเชื่อมโยงกับภาคเอกชนอย่างไร จะเชื่อมโยงกับมหาวิทยาลัยอย่างไร จะบริหารการท่องเที่ยวของเขาอย่างไรโดยตัวเขาเอง และมีรัฐบาลส่วนกลางมีหน้าที่สนับสนุนโครงสร้างพื้นฐาน ในอนาคต 10 ปีข้างหน้า 3 กลุ่มนี้จะมีรายได้ประชาชาติ 2 ใน 3 ของประเทศจีน

หรืออย่างประเทศเกาหลีใต้ พุ่งทะยานได้ใน 30 ปีที่ผ่านมามีจังหวัดสำคัญ 16 จังหวัด แยกเป็น 7 โซน มีการแบ่งการบริหาร การจัดการ ที่คล่องตัว มีการท่องเที่ยวในภูมิภาค มีบีโอไอในภูมิภาค โดยไม่ต้องพึ่งพิงแค่ส่วนกลาง ในปัจจุบัน 7 โซนเศรษฐกิจเป็นแหล่งการพัฒนาอุตสาหกรรมและภาคเกษตรที่สำคัญอย่างยิ่ง

ทั้ง 2 ประเทศนี้เป็นตัวอย่างให้เห็นว่าประเทศที่จะพัฒนาได้นั้นไม่ใช่แค่การระดมคน, เงิน, เทคโนโลยี สู่ส่วนกลาง ไม่ใช่… แต่คนดีคนเก่ง เงิน วิทยาการต้องกระจายออกไป เพราะคนในพื้นที่ย่อมรู้ว่าปัญหาของเขาคืออะไร

ดร.สมคิดบอกว่า เมื่อหันมามองไทยในสมัยที่เคยทำงานการเมืองเคยพยายามแบ่งเป็นคลัสเตอร์ เช่น 8 จังหวัดภาคเหนือตอนบน อันดามัน กลุ่มอีสานตอนบน ตอนล่าง ให้มีการรวมกันเป็นคลัสเตอร์ เพราะอะไร…หากให้ทุกคนต่างคนต่างไป เช่น 8 จว.ภาคเหนือมีการคิดยุทธศาสตร์ออกมาว่าจะพัฒนาการท่องเที่ยวอย่างไร ภาคเกษตรอย่างไร ควรจะมีอุตสาหกรรมอะไรบ้าง จะเชื่อมโยงมหาวิทยาลัยอย่างไร จะไปดึงต่างประเทศมาลงทุนอย่างไร นี่คือสิ่งที่เคยผลักดันเพื่อกำหนดยุทธศาสตร์ออกมาในทิศทางเดียวกัน เพื่อทำให้ภูมิภาคเข้มแข็ง

ประเทศไทยจะเข้มแข็งได้ ต้องเริ่มที่ระดับภูมิภาคในเชิงยุทธศาสตร์คลัสเตอร์ รวมกลุ่มจังหวัด แต่ละจังหวัดต้องมีงบประมาณของตัวเอง และมีงบประมาณกลางของคลัสเตอร์ หากทำได้ยิ่งนานวันจะยิ่งพัฒนามากขึ้นในการบริหารจัดการร่วมกัน ก็จะเข้มแข็ง

แต่วันนี้กลับมาที่จุดเริ่มต้น ผู้ว่าราชการจังหวัดมีหน้าที่เดิน ตามรัฐมนตรี แทนที่จะมุ่งเน้นพัฒนา กลับมาเริ่มต้นใหม่

แนวทางที่ 2.หัวใจในการแก้ปัญหาความยากจนต้องมาจากล่าง สู่บน จากการสำรวจของธนาคารโลก สุ่ม 6 หมื่นตัวอย่าง จาก 15 ประเทศ พบว่าการแก้ไขปัญหาความยากจนต้องแก้จากข้างล่างไปข้างบน เพราะมีหัวใจ 2 เรื่อง 1.ความคิดริเริ่มที่มาจากประชาชนในท้องถิ่น 2.พลังผลักดันจากภายในว่าเขาต้องการก้าวพ้นจาก ความยากจน คนที่ไม่มีความประสงค์จะออกจากความยากจนจะไม่มีทางหายยากจนได้เลย

ปัจจัย 2 อย่างนี้สะท้อนว่าหากจะทำให้เขาหายจากยากจน ต้องลงไปใกล้ชิดกับพวกเขา พยายามดึงพลังเขาออกมา ให้เขาคิดริเริ่มออกมาว่าเขาคิดจะทำอย่างไรที่จะหลุดจากความยากจน และหัวใจสำคัญในนั้นคือการรวมกลุ่มของเกษตรกร พบว่าหากแก้ไขในตัวเกษตรกรเดี่ยวๆ…ไม่มีทางสำเร็จ เพราะเกษตรกรอ่อนแอ ยากจน แต่ถ้าหากการช่วยเหลือไปที่กลุ่มเกษตรกร

ดร.สมคิดมองว่ากลุ่มเกษตรกรที่สำคัญมาก ๆ คือกลุ่มสหกรณ์ นี่คือหัวใจที่จะยกระดับการกินดีอยู่ดีของเกษตรกร

พร้อมกับยกตัวอย่างว่าได้ไปเที่ยวญี่ปุ่น โดยลงไปลึกถึงชนบท มีโอกาสไปพักบ้านเกษตรกรญี่ปุ่น พบว่าเกษตรกรเขามีบ้าน มีรถ ลูกได้เรียนดี ๆ สินค้าถูกคัดสรรอย่างดีมีการแปรรูปหลากหลายวางจำหน่ายในชุมชน สรรพสินค้า ระบุว่ามาจากไหน ได้เห็นการทำหมู่บ้านเกษตรกร เป็นหมู่บ้านท่องเที่ยว ดึงนักท่องเที่ยวไปค้างตามบ้านเกษตรกร มีการจัดสถานที่ขายสินค้าท้องถิ่นอยู่ในหมู่บ้าน มีคนต่างชาติเดินช็อปปิ้งอย่างมีความสุข ถามเขาว่าทำไมเกษตรกรที่นี่ ถึงเป็นแบบนี้ได้ คำตอบที่ได้คือสหกรณ์ สหกรณ์ของญี่ปุ่น เข้มแข็งมาก

คำว่าสหกรณ์คือความร่วมมือกัน สัญลักษณ์ของสหกรณ์คือเกลียวเชือก นั่นคือจิตวิญญาณของสหกรณ์ สหกรณ์เกษตรของญี่ปุ่นทำอะไรบ้าง ระดับการผลิต เขารวมพลังในการจัดซื้อ ปัจจัยการผลิตที่มีวิทยาการสูง ราคาถูกเพราะมีอำนาจต่อรอง ใช้เครื่องมือการผลิตที่ทันสมัย รวมกลุ่มแล้วไปกู้แบงก์ ไม่ขาดเงินทุนหมุนเวียน สร้างไซโล โรงเก็บ โรงงานแปรรูป การขนส่งเชื่อมโยงกับสหกรณ์ขนส่ง ได้ในราคาถูกที่สุด มีอำนาจต่อรองในการจำหน่าย มีมุมของเขาโดยเฉพาะในการวางจำหน่าย ทุกอย่างเหล่านี้เกษตรกรคนเดียวทำไม่ได้ เกษตรกรทุกคนภูมิใจใน สหกรณ์ของเขามาก เห็นเขาแล้วกลับมาคิดถึงสหกรณ์ที่ประเทศไทย

ดร.สมคิดมองว่าถึงเวลาที่ต้องพยายามร่วมมือกันสร้างสหกรณ์ไทยให้เข้มแข็งให้ได้…โดยเล่าว่าเคยไปเปิดตลาด ผลไม้จีนที่กว่างโจวกับฮ่องกง เขาต้องการผลไม้ไทย ทุเรียน เงาะ ลำไย และพ่อค้าเขารู้ช่องทางตลาดของไทยดีมากมาซื้อผลไม้จากชาวสวน แต่ไม่ให้รู้เด็ดขาดว่าจะขายอย่างไรที่เมืองจีน

“ผมไปโรงแรมที่มาเก๊า เขาต้องการผลไม้จากไทยเพื่อสร้างความแตกต่างจากโรงแรมในฮ่องกง เขาบอกว่ารับไม่อั้น ผมกลับมา คิดอยู่นานว่าจะทำอย่างไร เพื่อให้สหกรณ์ไทยขายผลไม้ได้ หากเราเชื่อมโยงสหกรณ์ตั้งแต่ต้นทางคือชาวสวนจันทบุรี ระยอง ชุมพร เชื่อมโยงไปถึงการขนส่ง แพ็กเกจ เพื่อไปต่อรองกับพ่อค้าชาวจีน ทั้ง ๆ ที่เขาต้องการสินค้าไม่อั้น แต่วันนี้เราทำไม่ได้ เพราะข้อมูลถูกปิดกั้น ชาวสวนไม่รู้จะขายเมื่อไหร่ ขายอย่างไร ถูกพ่อค้ากดราคาตามสวน คนจีนบินมาที่หลังสวนมาช็อปผลไม้ รู้ไหมว่า กำไรเท่าไหร่ สิ่งเหล่านี้ ถามว่าหากสหกรณ์ทำได้เข้มแข็ง ธ.ก.ส. กระทรวงเกษตรฯทำให้เต็มที่ มาช่วยสนับสนุนมีหรือจะทำไม่ได้ ใครเป็นเจ้าพ่ออยู่ที่ตลาดกว่างโจว ผมยังรู้จัก นี่คือตัวอย่างของชาวสวนไม่ต้องเอาเงาะมาเทกระจาดบนถนน”

ดร.สมคิดบอกว่า…เห็นแล้วมันเซ็งในหัวใจ เหมือนเห็นโจทย์เลขว่าเราทำได้แน่นอน แต่ทำไมแหล่งพลังการขับเคลื่อนไม่มี

พร้อมย้ำว่าเกษตรกรคนเดียวทำไม่ได้ แต่เครือข่ายสหกรณ์ทำได้แน่นอน วันนี้สมาชิกสหกรณ์มีเป็น 10 ล้านคน โจทย์คือทำอย่างไรให้สหกรณ์เข้มแข็ง โดยเสนอว่า

1.ขั้นตอนการปรับฐานคือต้องยุบรวมกลุ่มสหกรณ์ที่ไม่เข้มแข็ง กลุ่มที่ไปได้แต่การเงินไม่เข้มแข็งจะปรับโครงสร้างหนี้อย่างไร ทำควบคู่การพัฒนา

2.ยกระดับสหกรณ์ในการสร้างความสามารถ อาจจะต้องมีหลายระดับ ระดับเบื้องต้นเขาต้องรู้ว่าเศรษฐกิจไทยเป็นอย่างไร โลกเป็นอย่างไร เขาเป็นส่วนหนึ่งของโลกอย่างไร ระดับขั้นตอนการผลิตต้องพัฒนาการผลิตอย่างไร ระดับขั้นการดีไซน์ต้องทำอย่างไร ทั้งนี้จำเป็นต้องมีโครงการนำร่องคัดเลือกสหกรณ์ดีเด่น พาไปดูงาน ต่อมาไปเป็นครูแนะนำสหกรณ์อื่น ๆ พร้อมยกระดับสร้างความกลมเกลียวในหมู่สหกรณ์ สร้างความภูมิใจ รวมทั้งยกระดับโดยการเชื่อมโยงกับภาคเอกชน

3.ระดับก้าวสู่โลก สร้างเครือข่ายห่วงโซ่ต้นทางจบปลายทาง เชื่อมโยงสหกรณ์ เชื่อมโยง อบต-อบจ. เชื่อมกับระดับภูมิภาคเพื่อสร้างความเข้มแข็ง เมื่อชนบทเข้มแข็งขึ้น ภาคประชาชนเข้มแข็ง การเมืองจะเข้มแข็ง เมื่อนั้นประชาธิปไตยจะเกิดขึ้นได้ต่อเมื่อประชาชนท้องอิ่ม รักใคร่สามัคคี มีความเข้มแข็ง เงินซื้อไม่ได้ เขารวมกลุ่มเข้มแข็ง จะมาหลอกหลวง ปั่นกระแส ไม่ได้”

“ฉะนั้นผมอยากให้กรมส่งเสริมสหกรณ์ภูมิใจ จริง ๆ กรมนี้ถูกมองข้ามมานาน มันเป็นหัวใจที่สร้างภาคประชาชนให้เข้มแข็ง ถ้าภาคประชาชนเข้มแข็ง เศรษฐกิจในประเทศจะเข้มแข็ง อำนาจซื้อเข้มแข็ง ไทยจะสมดุลทั้งเศรษฐกิจในและนอกประเทศ การขับเคลื่อนจะเกิด ชีวิตที่ดีจะเกิด ความเท่าเทียมกันก็จะกระจาย หากไม่ทำแบบนี้ โดยรวมศูนย์อยู่ส่วนกลาง ถึงก็ช่างไม่ถึงก็ช่าง รัฐมนตรีว่าแล้วแต่จะชงเรื่องอะไร หากเป็นอย่างนั้น อีกนานกว่าเกษตรกรไทยจะมีบ้านดี ๆ อยู่ ลูกจะมีการศึกษาดี ๆ เรียน ช่วยกันสร้างผู้นำรุ่นใหม่ ๆ จากฐานชาวบ้านขึ้นมา สร้างความเข้มแข็งขึ้นมา นั่นแหละประเทศไทยจะอยู่รอดได้”

นี่คืองานที่ทำไม่เสร็จ โจทย์ที่สร้างความกินดีอยู่ดีให้เกษตรกร !

คอลัมน์ Executive Coach

โดย คม สุวรรณพิมล Leadership Coach kom@coachforgoal.com

“วิกฤตการณ์ !”

คำนี้อาจฟังดูน่าตกใจนะครับ แต่เหลือเชื่อที่ปัจจุบันธุรกิจของเราก็กำลังเผชิญกับมันอยู่

“เราไม่เคยเดินเข้าไปหาวิกฤตการณ์ แต่มันก็มักจะเดินมาหาเรา”

คำว่า “วิกฤตการณ์” นี้หลาย ๆ ท่านฟังดูอาจจะรู้สึกเหมือนว่ามันเป็นสิ่งที่ต้องมีผลกระทบในวงกว้างและยิ่งใหญ่ระดับประเทศเท่านั้น

แต่ในความเป็นจริงแล้ว วิกฤตการณ์สามารถเกิดขึ้นได้เสมอ ๆ ในทุกระดับ

ซึ่งเราสามารถจัดให้สิ่งที่เกิดขึ้นเหล่านี้อยู่ในประเภท “วิกฤตการณ์ที่กระทบธุรกิจ” ได้ทั้งนั้น

เพราะ “วิกฤตการณ์ คือ เครื่องมือวัดความสามารถของผู้บริหาร”

พอเกิดวิกฤตการณ์ขึ้น ผู้บริหารหลายท่านก็จะนึกถึง “Crisis Management” หรือการจัดการในภาวะวิกฤตที่เคยศึกษามา

แต่ในความเป็นจริงแล้ว “Crisis Management กับ Crisis Leadership นั้นมีความแตกต่างกันสิ้นเชิง

โดย Crisis Management นั้นจะเกี่ยวข้องกับ “ขั้นตอน” ในการปฏิบัติงานเมื่อต้องเจอกับภาวะวิกฤต

แต่ Crisis Leadership จะเกี่ยวข้องกับ “ภาวะการเป็นผู้นำ” ที่ต้องจัดการกับปฏิกิริยาตอบสนองของคนในองค์กร ซึ่งรวมถึง “การจัดการตัวเอง” ด้วย

ซึ่งสิ่งนี้แหละที่เป็นเครื่องชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างผู้นำในภาวะปกติกับผู้นำในสถานการณ์ฉุกเฉิน

และที่สำคัญผู้บริหารหลาย ๆ คนยังจัดการในภาวะเช่นนี้ได้ไม่ค่อยดีนัก

อุปสรรคสำคัญก็คือ “อารมณ์และบุคลิกลักษณะของผู้บริหารเอง”

เพราะเมื่อเกิดเรื่องร้ายขึ้นอย่างฉับพลัน สิ่งที่เกิดขึ้นคือผู้บริหารส่วนใหญ่ที่ขาดทักษะนี้มักจะหลุดความเป็นตัวของตัวเอง

บางครั้งกลับทำให้สถานการณ์เลวร้ายลงไปอีก ซึ่งในระหว่าง Crisis นั้น ผู้บริหารจะต้องเผชิญกับอารมณ์ที่สับสน ทั้งของตนเองและทีมงาน ซึ่งบางครั้งอาจจะขาดสติบางอย่างที่ควรจะเป็นไป

ผู้บริหารที่ดีจะต้องคอยระวังและควบคุมอารมณ์ของตนเอง

ผมมีหลักการง่าย ๆ ที่จะทำให้ผู้บริหารเปลี่ยนตัวเองให้เป็น Crisis Leadership ที่สามารถจะควบคุมทีมงาน และนำพาธุรกิจในผ่านพ้นวิกฤตไปให้ได้

ผมขอเรียกหลักการนี้ว่า “Crisis Leadership Competency” โดยมีหลักที่สามารถจำได้ง่าย ๆ คือ “H.O.P.E”

คำง่าย ๆ นี้สามารถสร้างบุคลิกการเป็นผู้นำในภาวะวิกฤต ที่บ่งบอกถึงความรับผิดชอบ การสร้างความมั่นใจให้เกิดขึ้นได้

โดย H.O.P.E สามารถแบ่งออกได้ ดังนี้

hope : วันที่ดีที่สุด เกิดขึ้นในอนาคต

ผู้บริหารต้องเริ่มต้นในการตั้งทัศนคติในใจก่อนเป็นอันดับแรกว่า สิ่งที่ดี ๆ จะสามารถเกิดขึ้นได้อีกในอนาคต

เพราะถ้าเราไม่เริ่มตั้งต้นที่ทัศนคติแบบนี้แล้ว คุณจะเป็นผู้นำในช่วงนี้ลำบาก เพราะคุณจะกลายเป็นคนที่ไม่ยอมรับความจริง มองแต่เรื่องในอดีต

และก็จะเกิดการ “กล่าวโทษ” ทุกอย่างตั้งแต่สถานการณ์ หรือคนอื่น ๆ แทนที่จะทุ่มเทกำลังกาย กำลังใจไปกับการแก้ไขภาวะคับขัน กลับใช้เวลานึกแต่อดีต และหา “แพะ”กับสถานการณ์ซึ่งไม่มีประโยชน์ใด ๆ

ถ้าเราตั้งต้นด้วยความคิด ความหวัง ความมุ่งมั่น สติในการจัดการจะตามมา

optimism : ทุกสิ่งทุกอย่างจะดีขึ้น

“Be realistic but optimistic” เมื่อคุณเผชิญกับปัญหา จงมองมันด้วยความเป็นธรรม ด้วยความเป็นจริง จะเสียหายรุนแรงเท่าใดก็จงมองมันให้เห็น อย่าหลบอย่าเลี่ยงที่จะไม่มอง แต่การมองของคุณนั้นต้องมองความจริงนั้นในทางที่ดี !

“เป็นอะไรที่ดูขัดแย้ง” เพราะการมองที่ความจริงเราจะเห็นแง่ดีได้อย่างไร ?

แต่ถ้าคุณมองมันแต่ในแง่ดีแล้วคุณจะเห็นความจริงได้อย่างไร ?

มันเป็นหลักการที่ดูเหมือนหลอกตัวเอง แต่ความจริงแล้วมันคือ “การยอมรับความจริง แต่ไม่ท้อถอย”

ถ้าคุณไม่ยอมรับความจริง คุณจะไม่มีทางเห็นปัญหาอย่างแท้จริง อย่าหลอกตัวเองว่าทำ “ชนะ” หรือ “เราไม่กระทบ”

เพราะในความเป็นจริงเราได้รับผลกระทบนั้นเต็ม ๆ ฉะนั้นต้องเปิดใจให้กว้าง เพราะ Crisis ต้องการความจริง

ถ้าหามันให้เจอแล้วคุณจะได้รับซึ่งทักษะที่คุณต้องมีเพื่อให้บรรลุ competency นั่นก็คือ “การวินิจฉัย” ปัญหาและ “การวางกลยุทธ์” ที่ทำให้คุณมองทุกอย่างทะลุปรุโปร่งและสร้าง solutionได้อย่างถูกต้อง

people : คนอื่น ๆ ต้องการเรา

คุณคือคนสำคัญที่จะนำพาทีมงานให้รอดพ้น

ถ้าคุณมีทัศนคติแบบนี้คุณจะไม่มีวันทิ้งคนอื่นถึงแม้คุณจะไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด แต่คุณรู้ว่าคนอื่น ๆ ต้องการคุณทักษะการเป็นผู้นำที่อยู่ในสัญชาตญาณของคุณจะออกมาโดยอัตโนมัติ

ซึ่งหัวใจสำคัญของหลักการในข้อนี้คือ “การสื่อสาร” ที่คุณจะต้องสร้างให้มีความน่าเชื่อถือและเป็นที่พึ่งของคนอื่น ๆ ให้ได้

โดยหลักการสื่อสาร 3 ประการ คือ Tell the fact, Define situation และ Give the hope

คุณต้องบอกความจริงและประเมินสถานการณ์ให้ทีมงานเข้าใจ

สุดท้าย คือการให้ความหวัง

การสื่อสาร 3 ขั้นที่จะทำให้ “หัวใจของทีมงานรวมเป็นหนึ่งเดียว” และพร้อมที่จะก้าวข้ามอุปสรรคโดยมีคุณเป็นผู้นำ

empathy : ความทุกข์ของผู้อื่น กระทบจิตใจเรา

ความเข้าอกเข้าใจเป็นสิ่งที่ผู้บริหารจำเป็นต้องมีอย่างยิ่งในภาวะคับขันเช่นนี้ สิ่งที่คุณประสบอยู่มันกระทบจิตใจของ ผู้เกี่ยวข้องอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ความเข้าใจนี้เริ่มตั้งแต่ระดับองค์กรที่คุณต้องเข้าใจความรู้สึกขององค์กร และเข้าใจความรู้สึกทีมงาน ไม่ว่าจะเป็นความรู้สึก ความเจ็บปวด ความท้อถอย ความลังเลสงสัย

ซึ่งความเข้าอกเข้าใจนี้ ทักษะสำคัญ ก็คือ “การฟังทีมงาน” ของเราเอง

ถ้าเราฟัง เราจะเข้าใจ อย่าคิดแต่เพียงการ “สั่ง” เพราะในภาวะฉุกเฉิน ผู้บริหารหลายคนลืมที่จะฟัง ทำให้ขาดโอกาสดี ๆ ในการแก้ปัญหาและรวมทีมเป็นหนึ่งเดียว

Crisis Leadership Competency นี้ เป็นการสร้างพฤติกรรมของผู้บริหาร โดยเปลี่ยนทัศนคติและอารมณ์ที่สับสนในช่วงวิกฤตให้กลับเข้าสู่ภาวะปกติ โดยมีเป้าหมายและนำทักษะที่ถูกต้องมาใช้ให้ตรงกับสถานการณ์

คุณลองฝึกดูนะครับ ผมเชื่อเหลือเกินว่า “สถานการณ์ตอนนี้คุณจำเป็นต้องใช้มันแน่นอน”

โดย ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ tamrongsak@hotmail.com

เรามักจะได้ยินคนที่อาศัยในกรุงเทพมหานครพูดกันอยู่เสมอ ๆ ว่า กรุงเทพฯมีมลพิษอยู่รอบตัว ทั้งไอเสียจากรถสารพัดชนิด ทั้งฝุ่นละออง ไหนจะโจรผู้ร้ายอีก

ซึ่งหลายหน่วยงานพยายามนำมาตรวัดต่าง ๆ เข้ามาจับความผิดปกติของสภาพอากาศ ความผิดปกติของสิ่งแวดล้อม แต่จริง ๆ แล้วตัวเราเองรู้สึกได้จากสัญชาตญาณว่า สภาพแวดล้อมเริ่มเปลี่ยนแปลงไปจากเดิมแล้ว !

นั่นคือมลพิษภายนอก แล้วในองค์กรที่เราทำงานอยู่ทุกวันนี้ล่ะ…ท่านเริ่มสัมผัสได้แล้วหรือยังว่ามีสัญญาณอันตรายที่จะทำให้เกิดมลพิษ หรือเกิดความเป็นพิษขึ้นบ้างหรือยัง ?

ลักษณะองค์กรที่มีแนวโน้มเป็นพิษจะแสดงสัญญาณออกมาใน 2 ลักษณะ ใหญ่ ๆ คือ

1.ผลผลิตหรือผลการประกอบการโดยภาพรวมขององค์กรเริ่มตกต่ำลงผู้บริหารองค์กรไม่กล้าที่จะตัดสินใจ”ฟันธง” ให้ชัดเจนว่าจะเอายังไง ทำให้ ผู้ปฏิบัติสับสนเพราะไปถามนาย นายบอกว่า “ขอคิดดูก่อน” และก็ได้แต่คิด ไม่ตัดสินใจซะที

2.มีการสับเปลี่ยนตัวบุคคลที่รับผิดชอบงานที่สำคัญ ๆ บ่อยจนเกินไป จนเกิดความเครียดขึ้นภายในองค์กร ซึ่งผลกระทบต่อมาก็คือความสัมพันธ์ของบุคลากรในองค์กรเริ่มมีปัญหากระทบกระทั่งกันในที่สุด

หากองค์กรใดเริ่มมี 2 ลักษณะใหญ่ ๆ นี้เกิดขึ้นก็พึงสังวรไว้ว่า นี่จะเป็นจุดเริ่มต้นขององค์กรที่กำลังจะมีปัญหา และจะทำให้องค์กรนั้นเกิดความเป็นพิษไปในที่สุด

สำหรับเงื่อนไขของความเป็นพิษในองค์กร ถ้าจะว่าไปแล้วก็คล้าย ๆ กับเงื่อนไขการปฏิวัติในสมัยอดีตนั่นแหละครับ กล่าวคือต้องมีเหตุจูงใจหรือแรงบันดาลใจที่นำมาเสียก่อน ที่เรียกกันว่าเป็นเงื่อนไขจึงเกิดผลตามมา

เงื่อนไขของความเป็นพิษในองค์กร พอสรุปได้ดังนี้ครับ

1.เกิดการกระทบกระทั่งกันจากจุดเล็ก ๆ เช่น การกระทบระหว่างพนักงานในกลุ่มเล็ก ๆ ก่อน แล้วขยายวงเป็นการกระทบกระทั่งกันระหว่างหน่วยงาน มีการขัดแย้งกันเป็นประจำ

2.เมื่อมีความขัดแย้งกันอย่างนี้แล้ว ก็ไม่อยากจะติดต่อกัน เรียกว่า ถ้าไม่เกี่ยวกับงานก็อย่าหวังว่าจะคุยกัน เลยทำให้ความสัมพันธ์ในหมู่พนักงานมีปัญหาสะสม

3.พนักงานแต่ละคนมีความเป็นส่วนตัวสูง ภาษาจิตวิทยาเขาเรียกว่ามี ego สูง ประมาณว่า “ข้าแน่” อะไรทำนองนี้

4.ผลจากข้อ 3 ก็จะทำให้พนักงานทำอะไรไปตามที่ตัวเองคิดว่าถูก หรือคิดว่าใช่ โดยไม่มองเป้าหมายหลัก หรือวัตถุประสงค์ขององค์กรในภาพรวม

5.การติดต่อสื่อสารในองค์กรมีปัญหา ไม่มีการทำความเข้าใจในวัตถุประสงค์ หรือเป้าหมายร่วมกัน ต่างคนต่างทำงานไปโดยไม่ใส่ใจว่าจะต้องสื่อสารให้เพื่อนร่วมงานรู้ ผลก็คือความไม่เข้าใจกันยิ่งจะเพิ่มมากขึ้น

6.พนักงานรู้สึกว่ามีความกดดัน หรือมีความเครียดในงานสูงเพิ่มมากขึ้นทุกที ๆ

7.สำคัญที่สุดคือผู้ที่เป็นผู้บริหาร หรือผู้รับผิดชอบที่จะต้องตัดสินใจ ก็ไม่ทำอะไรเสียอีก แถมบางคนใช้ตำรา “แบ่งแยก…แล้วปกครอง” ทำให้ดูดายกับปัญหาที่เกิดขึ้น เผลอ ๆ ตัวเองก็มีปัญหาอย่างที่ผมเล่ามาข้างต้น กับผู้บริหารต่างหน่วยงานเข้าไปเสียอีก ยิ่งทำให้ปัญหาในองค์กรนั้นจะบานปลายไปเรื่อย ๆ

ผู้นำทำให้องค์กรเป็นพิษ ?

คงเคยได้ยินที่เขาบอกกันว่า “องค์กรสะท้อนผู้นำ” กันมาบ้าง

องค์กรจะมีบุคลิกลักษณะเปลี่ยนแปลงไปตามผู้นำในองค์กรนั้น เช่น หากกรรมการผู้จัดการชอบรูปภาพงานศิลป์ เรามักจะเห็นองค์กรนั้น ๆ มีภาพวาด หรือภาพถ่าย หรืองานปั้นประติมากรรมต่าง ๆ ในสำนักงานนั้น ๆ นี่เป็น ตัวอย่างเบื้องต้นของคำว่า องค์กร สะท้อนผู้นำ

ทำนองเดียวกัน ถ้าผู้นำขององค์กรมีปัญหาขึ้นมา องค์กรก็ย่อมจะเจ็บป่วยตามไปด้วย ตัวอย่าง เช่น

1.ผู้นำที่ขาดคุณธรรม ซึ่งเปรียบไปก็คล้ายกับผู้ปกครองหรือบิดามารดา ที่เลี้ยงลูกโดยไม่ให้ความรักความอบอุ่น แถมยังหาทางกลั่นแกล้งทำร้ายอยู่บ่อย ๆ นาน ๆ เข้าก็เกิดความเป็นพิษขึ้นกับผู้คน ในองค์กร

2.ผู้นำที่บริหารจัดการตามอารมณ์ฉัน คือเอาอารมณ์ของตัวเองเป็นที่ตั้ง ดังนั้น ลูกน้องจะต้องคอยดูทิศทางลม ฤกษ์ยามให้ดีว่าวันนี้ หัวหน้าอารมณ์ดีหรือไม่ เผลอ ๆ เข้าไปผิดจังหวะอาจหน้าหงายกลับมาด้วยคำพูดเจ็บ ๆ แสบ ๆ

3.ผู้นำแบบโลเล ไม่มีความชัดเจน วันนี้สั่งงานอย่าง พรุ่งนี้เปลี่ยนใจเอาใหม่ ทำให้ลูกน้องที่ทำงานด้วยทำงานยาก บางงานอุตส่าห์ทุ่มเททำงานจนไม่ได้หลับ ไม่ได้นอน พอเอางานมาส่งในวันรุ่งขึ้น หัวหน้าบอกว่าเอาใหม่แบบนี้ดีกว่า ลูกน้อง ก็เหวอไป

4.ผู้นำที่เอาแต่เลี่ยงความรับผิดชอบ ผู้นำแบบนี้จะทำงานแบบถนอมตัว ไม่พยายามขัดแย้งกับใคร ไม่อยากเอาตัวเองเข้าไปเสี่ยงกับเรื่องใด ๆ ถ้าไม่จำเป็น เช่น หากมีอำนาจเซ็นเช็คแล้ว ถ้าเลี่ยงได้ก็จะเกี่ยงให้คนอื่นเซ็นแทน เพราะกลัวว่าพลาดพลั้งขึ้นมา เดี๋ยวติดคุกแทนบริษัทอะไรทำนองนี้

นี่เป็นเพียงตัวอย่างในหลาย ๆ เรื่องของผู้นำหรือผู้บริหารในองค์กร ซึ่งหากมีปัญหาแล้วจะทำให้องค์กรเป็นพิษตามไปด้วยในที่สุด

ในส่วนของลูกน้องก็ทำให้องค์กรเป็นพิษได้ด้วยเหมือนกัน ตัวอย่าง เช่น

1.นั่งเมาท์หัวหน้าหรือผู้บังคับบัญชา วิพากษ์วิจารณ์กันสนุกปากไป เช่น หัวหน้างานคนนั้นเป็นอย่างงั้น ผู้จัดการคนนี้ไม่ดีอย่างนี้ ไม่มีน้ำใจ ฯลฯ ก็เอาแต่เมาท์กันจนไม่เป็นอันทำงาน

2.ผลจากการนั่งเมาท์นินทาสโมสรกันไป ก็จะทำให้เกิดข่าวลือในทางไม่ดีต่อองค์กร ทำให้เกิดความเข้าใจผิด ทั้ง ๆ ที่ผู้นำองค์กรคนที่ถูกวิจารณ์อาจจะไม่ได้เลวร้ายถึงขนาดนั้น แต่ผลกระทบก็ทำให้ไม่มีใครอยากเสวนาด้วย ทำให้การประสานงาน ในองค์กรมีปัญหาในที่สุด

3.พนักงานจะมีส่วนแก้ไขสถานการณ์เป็นพิษในองค์กรให้ดีขึ้นได้อย่างไร เป็นเรื่องที่ยากยิ่ง เพราะเมื่อเกิดความไม่เชื่อถือศรัทธาในตัวผู้นำแล้ว คนก็ไม่เป็นอันทำงาน แต่จะรอว่าเมื่อไหร่จะมีการเปลี่ยนตัวผู้นำองค์กรเสียที

4.จากผลในข้อ 3 ยิ่งนานวันเข้า ก็ยิ่งจะทำให้พนักงานรู้สึกหมดหวังว่าองค์กรจะดีขึ้นมาได้ เพราะฝังใจหรือเชื่อซะแล้วว่า ผู้นำแบบนี้นำพาองค์กรไปไม่รอดแหง ๆ เมื่อเป็นอย่างนี้แล้ว พนักงานที่มีศักยภาพหรือมีความสามารถก็จะเริ่มมองหางานใหม่ในที่สุด

ผมเชื่อว่าคงไม่มีใครอยากจะอยู่ในองค์กรที่มีมลพิษ จนเกิดความเป็นพิษ อย่างที่ได้เล่าให้ฟังนี่หรอกนะครับ วันนี้มาตรวจสุขภาพองค์กรประจำปี โดยการสำรวจความพึงพอใจในการทำงานของพนักงาน (employee satisfaction index survey หรือ ESS หรือ climate survey) กันเถอะครับ แต่การทำ ESS จะต้องทำด้วยหลักวิชาการที่ถูกต้อง ปราศจากอคติจริง ๆ ไม่ใช่ว่าทำแบบหลอกตัวเอง เอาใจผู้บริหาร ซึ่งหลาย ๆ องค์กรเลือกใช้บริการที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาเป็นคนกลางในการสำรวจ ESS เพื่อให้เกิดความเที่ยงตรงมากที่สุด

วันนี้หากบรรยากาศในที่ทำงานเป็นพิษเสียแล้ว พนักงานคงไม่มีความสุขในการทำงานหรอกครับ การทำบรรยากาศในที่ทำงานให้ดี จึงเป็นเรื่องของทุก ๆ คน ทุกระดับที่จะช่วยกันสร้างสภาพแวดล้อม ให้ดีขึ้นมาให้ได้…

วันนี้…คุณได้มีส่วนช่วยสร้าง บรรยากาศในที่ทำงานของคุณให้ดีขึ้น แล้วหรือยังครับ ?

- ด้านการทำงาน พนักงานจะสามารถทำงานได้ง่ายขึ้น ได้รับความคิดสร้างสรรค์และเป็นการพัฒนาความคิดบวก เพราะในการปรับปรุงงานให้ดีขึ้นจะต้องคิดบวกตลอดเพื่อที่จะนำมาปรับปรุงกระบวนการมองทุกอย่างว่าทำให้ดีขึ้นได้

- ด้านขวัญกำลังใจ บริษัทไม่ได้มองเห็นว่าพนักงานเป็นแค่ลูกจ้าง จะทำให้พนักงานรักองค์กร มีแรงจูงใจในการทำงานเกิดความทุ่มเท เกิดความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรในการที่บริษัทยอมรับในความคิดของพนักงาน

- ด้านความมั่นใจ พนักงานรู้สึกว่าตนเองก็มีความสามารถ ที่จะทำให้ได้ ไม่ว่าจบการศึกษาระดับไหนก็สามารถเสนอความคิดได้

ระดับองค์กร

- องค์กรจะสามารถอยู่รอดได้ เพราะในการทำงานที่ต้องใช้งบประมาณต้นทุนในการทำงานอยู่ตลอดเวลา ไคเซนถือเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถทำให้ลดค่าใช้จ่ายได้

- ทำให้เกิดคุณภาพในการทำงานของพนักงานที่เพิ่มมากขึ้น

-ทำให้สถานที่ปฏิบัติงานมีชีวิตชีวามากขึ้น ได้คิดได้คุยร่วมกันมากขึ้น

- องค์กรสามารถสร้างมาตรฐานและขีดความสามารถในการแข่งขันได้

- ลูกค้าพึงพอใจ องค์กรก็มีภาพลักษณ์ที่ดี

โดย อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ณ ตอนนี้หลายคนคงได้รับเงินโบนัสไปเรียบร้อยแล้ว และในขณะเดียวกัน หลายคนก็ยื่นใบลาออกจากงานแล้วเช่นกัน ไม่ว่าจะเพื่อไปทำงานที่ใหม่ ไปสร้างครอบครัวใหม่ หรือเพราะทนปัญหาบางอย่างไม่ไหว ไม่ว่าเหตุผลจะเป็นอะไร ปัญหาที่ตามมา คือจะทำอย่างไร เพื่อให้การลาออกนี้เป็นการ ลาออกแบบจากกันด้วยดี

จากประสบการณ์ของหลาย ๆ คนที่ผมได้ฟังมา บางคนตั้งใจลาออกแบบเงียบ ๆ ไม่ให้ใครรู้ โดยจะรู้อีกที คือออกไปแล้ว

ไม่มีการบอกกล่าว ว่าลาออกเพราะอะไร ซึ่งทำให้คนที่เหลืออยู่ไปนั่งคิดและคาดเดากันเอาเองถึงเหตุผลการลาออก

ในขณะที่ยังมีคนอีกกลุ่ม (ซึ่งดูเหมือน จะคับแค้นใจมาก) ต้องการลาออกแบบ ยิ่งใหญ่ ประกาศให้ทุกคนในบริษัทได้รู้ พร้อมทั้งชี้นิ้วทั้งสิบนิ้วไปที่ต้นเหตุของการ ลาออก ซึ่งไม่ว่าจะลาออกด้วยวิธีใด ทั้งสองวิธีนี้ก็เป็นการลาออกที่ไม่ค่อยสวยเท่าไรนัก

วันก่อนมีคนโทร.มาสอบถามถึงวิธีการลาออกแบบสวย ๆ แบบบัวไม่ให้ช้ำน้ำก็ไม่ขุ่น ปัญหาของเขาก็คือองค์กรเก่าก็ดีกับเขา ในขณะที่องค์กรใหม่ก็เป็นอะไรที่ท้าทายความสามารถ

ตอนที่ลาออกจากที่เก่า ผู้บริหารขององค์กรได้พยายามฉุดรั้งเขาไว้โดยการให้เงินเดือนและสวัสดิการเทียบเท่ากับองค์กรใหม่ แต่นั่นไม่ใช่ประเด็นที่เขาออก ความท้าทายต่างหากเป็นสิ่งที่เขาต้องการจะได้รับ แต่ไม่รู้จะพูดอย่างไรกับผู้บริหาร เหล่านั้นดี ผมจึงให้คำแนะนำเขาไปว่า…

1.ชี้ให้ทุกคนเห็นว่า การลาออกนี้เป็นการตัดสินใจลาออกเพราะตัวเราเอง ไม่ใช่เพราะใครคนใดคนหนึ่งในองค์กร อย่าลืมว่าการลาออกหมายถึงความตั้งใจของคนคนหนึ่ง ในการออกจากองค์กร ๆ หนึ่ง

ดังนั้น จงทำหน้าที่การลาออกให้สมบูรณ์ โดยการชี้ให้ทุกคนในองค์กรเห็นถึงเหตุผลของการลาออก โดยอาจจะชี้ให้เขาเห็นถึงความคาดหวังของคุณในอนาคต ซึ่งงานปัจจุบันไม่สามารถทำให้บรรลุความฝันนั้นได้

อย่าปล่อยให้เขาไปนั่งคิดหาเหตุผลการลาออกของคุณเอาเอง เพราะผลที่ออกมาอาจจะเป็นอะไรที่คุณไม่สามารถคาดเดาได้ และอาจจะไม่เป็นผลดีต่อตัวของคุณเองในอนาคต

แน่นอนว่า สำหรับคนที่โทร.มาปรึกษา ผมแนะนำให้เขาพูดไปตามความเป็นจริง บอกไปเลยว่า ที่เขาจากไปไม่เกี่ยวกับองค์กร หรือใครในองค์กรทั้งสิ้น แต่เป็นความท้าทายขององค์กรใหม่ ที่ทำให้เขาอยากไปมากกว่า

2.ชี้ให้เห็นว่า แม้ตัวคุณจะไปแล้ว แต่ไม่ได้เป็นการไปลับ ใจของคุณยังคงอยู่กับองค์กรและเพื่อน ๆ ดังนั้น ถ้าเป็นไปได้ ก่อนที่ตัวจะออกจากองค์กรนั้น ๆ อย่างเป็นทางการ จงบอกและแจ้งให้ผู้บริหาร หรือหัวหน้าของคุณได้ทราบว่า คุณพร้อมที่จะช่วยเหลือองค์กร ถ้าองค์กรต้องการ

ไม่ว่าจะเป็นการให้คำปรึกษาอย่างไม่เป็นทางการ หรือรับงานมาทำเป็นแบบชั่วคราว (freelance)

แต่ถ้าสิ่งที่กล่าวมาข้างต้นเป็นสิ่งที่คุณไม่สามารถทำได้ คุณยังสามารถติดต่อพูดคุยกับคนเหล่านั้นได้ ไม่ว่าจะเป็นการติดต่อสังสรรค์ หรือการติดต่อทาง online อย่าลาออกแล้วออกเลย เพราะในวงการธุรกิจ ไม่ช้าไม่นาน คุณก็อาจจะวนกลับมาเจอกันอีกได้

ไม่ว่าจะเป็นในฐานะเพื่อนร่วมงานใน ที่ใหม่ หรือนายลูกน้อง หรือแม้แต่กลายมาเป็นลูกค้า

สำหรับผู้ที่โทร.มาปรึกษา ผมแนะนำให้เขาเสนอตัวที่จะช่วยองค์กรเก่า ถ้าองค์กรต้องการผู้บริหาร สามารถโทร.มาสอบถามเขาเป็นการส่วนตัวได้ หรือถ้าต้องการให้เขาช่วยรับงานมาทำที่บ้านบางส่วน ก็ยินดี ผลที่ออกมา ปรากฏว่าผู้บริหารเหล่านั้นประทับใจในตัวเขา ถึงกับแซวว่า อย่าเปลี่ยนเบอร์โทรศัพท์หนีพวกเขาแล้วกัน

3.ยอมรับถึงผลกระทบของงานที่ผู้อื่นจะต้องดูแลแทน การขาดคน ไม่ว่าใครคนใดคนหนึ่งในทีมไป นั่นหมายถึงการเพิ่มงาน ให้กับคนที่เหลืออยู่ อย่างน้อยก็ชั่วระยะเวลาหนึ่ง

ดังนั้น สิ่งที่คุณควรทำ คือการมอบหมายงาน พร้อมทั้งให้แนวทางในการทำงานกับคนที่ต้องดูแลงานต่อจากคุณ (โดยเฉพาะถ้าเขาไม่รู้

อะไรเกี่ยวกับงานของคุณเลย) ในขณะเดียวกัน ก็อย่าแสดงออก หรือพูดมากจนเกินเกี่ยวกับงานของคุณจนทำให้เขา เข้าใจผิดคิดว่า คุณกำลังคิดว่า ถ้าองค์กรขาดคุณไป จะไม่มีใครทำอะไรได้ องค์กรจะล่มสลาย ซึ่งนั่นก็จะไม่เป็นผลดีกับ ตัวคุณเองเท่าไรนัก

ส่วนผู้ที่โทร.มาปรึกษากับผม ตอนนี้เขาได้ย้ายไปทำงานที่ใหม่เป็นที่เรียบร้อยแล้ว แต่ก่อนที่เขาจะไป เขาได้สอนน้อง ๆ ในฝ่ายให้สามารถทำงานแทนเขา โดยเฉพาะงานที่มีกำหนดส่ง หรือเสร็จภายใน 2-3 เดือนข้างหน้า

ซึ่งเป็นระยะเวลาเพียงพอที่ผู้บริหารจะหาพนักงานใหม่เข้ามาทดแทนได้ เลยทำให้การลาออกครั้งนี้เป็นการจากกันที่สร้างความประทับใจเป็นยิ่งนัก

แล้วตอนนี้คุณตัดสินใจอย่างไรอยู่ ถ้าตัดสินใจที่จะอยู่ทำงานต่อไป ผมก็อวยพรให้ประสบความสำเร็จในหน้าที่การงาน แต่ถ้าคุณตัดสินใจที่จะไป ผมก็ขอให้คุณลาจากที่เก่าได้อย่างสวยงามเช่นกันนะครับ

คอลัมน์ เดินคนละฟาก

โดย กมล กมลตระกูล kamolt@yahoo.com

หลังวิกฤตอสังหาฯหรือ subprime ในอเมริกา ซึ่งเศรษฐกิจมะกันก็ยังยักแย่ยักยันอยู่ กลุ่มประเทศอียูก็เผชิญกับการท้าทายครั้งใหญ่ว่าจะสามารถยันค่าเงินยูโรไม่ให้ล้ม เพราะเกิดวิกฤตการเงินในประเทศกรีซซึ่งเป็นสมาชิกของยูโรโซน หรือว่าวิกฤตครั้งนี้จะกลายเป็นโดมิโน เพราะประเทศในเครือที่มีปัญหาคล้าย ๆ กับกรีซยังมีอีกหลายประเทศ เช่น อิตาลี สเปน และโปรตุเกส

ประเทศกรีซได้ชื่อว่าเป็นต้นตำรับการเขียนวรรณกรรมประเภทโศกนาฏกรรม หรือที่เรียกกันว่า Greek tragedy บัดนี้กรีซกำลังเขียนโศกนาฏกรรมบทใหม่ให้กับชาวโลก

ปัญหาที่นักเศรษฐศาสตร์และนักการเงินทั่วโลกตั้งคำถามคือ วิกฤตนี้เกิดจากปัจจัยพื้นฐานทางเศรษฐกิจที่ล้มเหลว หรือเกิดจากกองทุนปิศาจ หรือกองทุนโจรสลัด (hedge funds) ที่ออกอาละวาดปล้นทรัพย์สินเหมือนกองโจรสลัดโซมาเลีย

กรีซมีหนี้ต่างประเทศสูงถึง 3 แสนล้านยูโร (300 billion) หรือ $4 แสน 4 หมื่น 1 พันล้านเหรียญ ($441 billion) คิดเป็น 125% ของ GDP, หนังสือพิมพ์นิวยอร์กไทม์ ฉบับวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2010 รายงานว่า นาย Ben Bernanke ประธานธนาคารกลางของสหรัฐ ได้ให้การต่อคณะกรรมาธิการการเงินและการธนาคารของวุฒิสภา ว่า บริษัทเงินทุน Goldman Sachs และกลุ่มบริษัทในวอลล์สตรีตมีพฤติกรรมน่าสงสัยว่าเป็นต้นตอของการก่อให้เกิดวิกฤตการเงินในประเทศกรีซ

หนังสือพิมพ์ Financial Times ของประเทศอังกฤษ ได้รายงานคำให้การของนาย Gary D. Cohn ประธานของบริษัท Goldman Sachs กับคณะกรรมาธิการการคลังของอังกฤษ ว่า การเป็นนายหน้าจัดหาเงินกู้ให้รัฐบาลกรีซ โดยทำเป็นสัญญาแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ (currency swap) แทนสัญญากู้เงินในปี 2001 ช่วยให้รัฐบาลกรีซสามารถปิดบังตัวเลขการขาดดุลงบประมาณแผ่นดิน และตัวเลขการเป็นหนี้ต่างประเทศที่แท้จริง จากมาตรการควบคุมที่เข้มงวดของอียู นอกจากนี้ Goldman Sachs ยังได้ขายอนุพันธ์ credit-default swaps (CDS) ให้กับรัฐบาลกรีซอีกด้วย

ด้วยวิธีการนี้ รัฐบาลกรีซสามารถออกพันธบัตรขาย (กู้เงิน) ได้อย่างเกือบไม่จำกัด เพราะว่าความเสี่ยงที่จะไม่มีเงินจ่ายดอกเบี้ยหรือซื้อพันธบัตรคืน ได้รับการค้ำประกันหรือโอนไปยังบริษัทผู้ขาย CDS ซึ่งได้รับค่าธรรมเนียมสูงรายปีเป็นการตอบแทนการรับความเสี่ยงนี้ เช่นเดียวกับบริษัทประกันภัยทั้งหลายที่ยอมรับความเสี่ยงโดยการขายประกัน

ทั่วโลกยังไม่ค่อยรู้จักเจ้าอนุพันธ์ตัวนี้เหมือนกับที่ไม่ค่อยรู้จักเจ้า collateralized debt obligations (CDOs) จนกระทั่งเกิดวิกฤต subprime ในอเมริกา แล้วลามไปเกือบทั่วโลก จึงได้รู้ซึ้งถึงอิทธิฤทธิ์ของมัน

อนุพันธ์ credit-default swaps (CDS) ซึ่งเป็นปิศาจตัวใหม่ในโลกการเงิน ซึ่งตลาดทุนทั่วโลกที่มีประเทศกว่า 200 ประเทศ แต่ถูกแปรให้สัมพันธ์พ่วงโยงกันจนกลายเป็นตลาดเดียวกัน ในยุคที่เรียกว่าทุนครอบโลกคืออะไร

CDS คือสัญญาประเภทหนึ่งที่ตกลงกันว่า ฝ่ายหนึ่งจะจ่ายค่าบริการรายปีสำหรับการคุ้มครองความเสี่ยงในการผิดนัดชำระหนี้ อีกฝ่ายหนึ่งสัญญาว่าหากคู่สัญญาผิดนัดชำระหนี้หรือจ่ายหนี้ไม่ไหวก็จะรับภาระจ่ายแทน สัญญานี้เหมือนกับสัญญาประกันทั่วไป โดยทั่วไปนำมาใช้กับพันธบัตร (municipal bonds), หุ้นกู้ (corporate debt) หรือสัญญาจำนองอสังหฯ (mortgage securities)

แต่ข้อแตกต่างที่สำคัญคือ สัญญาประกันภัย ประกันชีวิต หรือประกันอุบัติเหตุ มีกฎหมายควบคุมอย่างรัดกุม และมีบริษัทที่รับผิดชอบแน่นอน แต่ CDS ไม่มีกฎหมาย หรือหน่วยงาน หรือสถาบันควบคุม

สัญญานี้ฟังดูเหมือนไม่มีอะไรซับซ้อน แต่ในทางปฏิบัติในยุคทุนครอบโลก สัญญานี้สามารถนำมารวมกันแล้วออกเป็นตราสารหนี้ (bonds) หรืออนุพันธ์ตัวใหม่ (derivatives) นำออกขายต่อเพื่อกระจายความเสี่ยง หรือเพื่อการเก็งกำไรต่อ โดยสถาบันการเงิน และกองทุนโจรสลัด ซึ่งสามารถซื้อได้ทั้ง 2 ฟาก คือฟากค้ำประกัน หรือฟากขายล่วงหน้า (short) แล้วแต่ยุทธศาสตร์การลงทุน หรือการคาดการณ์ของ CEO ซึ่งมีแรงจูงใจในส่วนแบ่งของรายได้ โดยทั่วไปจะมีการซื้อขายกันถึง 15-20 ทอด เหมือนตราสารหนี้อสังหาฯ CDOs

บริษัทที่ถือ CDS สามารถนำ CDS มาซื้อประกันซ้อน (hedge or short) เพื่อลดอัตราเสี่ยงของตนอีก เช่น กรณีที่ Goldman Sachs ขาย CDS ของรัฐบาลกรีซล่วงหน้า อันเป็นสัญญาณลดเครดิตพันธบัตรของรัฐบาลกรีซ เพื่อกดดันให้รัฐบาลกรีซผิดนัดชำระหนี้เพราะกู้เงินเพิ่มมาต่อสายป่านไม่ได้ หรือกู้ได้ก็ต้องจ่ายดอกเบี้ยแพงกว่าอัตราตลาด ดังนั้น Goldman Sachs ก็จะได้กำไร ประธานบริษัท Goldman Sachs จึงถูกธนาคารกลางสหรัฐเรียกตัวมาสอบสวน

เมื่อผู้ซื้อประกันรายแรกผิดนัดชำระหนี้ก็อาจจะหาผู้มารับชำระหนี้แทนไม่ได้ หรือบริษัทที่ขายนั้นได้ล้มละลายไปแล้ว ดังเช่นกรณีที่เกิดขึ้นกับบริษัท Lehman Brothers และ American International Group (AIG) ซึ่งเป็นผู้ถือ CDOs รายใหญ่รายหนึ่งของโลก โดยมีมูลค่า 1 หมื่น 1 พันล้านเหรียญ ในขณะนั้น จนต้องยอมกลายเป็นบริษัทล้มละลาย

สมาคม International Swaps and Derivatives Association ระบุว่า ตลาด CDS ในปี 2007 มีมูลค่าสูงถึง 45 ล้านล้านเหรียญ ซึ่งมากกว่าตลาดหุ้นทั้งหมดของอเมริกาที่มีมูลค่า 22 ล้านล้านเหรียญถึง 2 เท่า มากกว่าตลาดอสังหาริมทรัพย์ที่เพิ่งเจอปัญหาเมื่อ 2 ปีที่แล้ว ซึ่งมีมูลค่าเพียง 7.1 ล้านล้านเหรียญ หรือตลาดพันธบัตรรัฐบาลที่มีมูลค่า 4.4 ล้านล้านเหรียญ

ด้วยขนาดของมูลค่าที่ซื้อขายกันอยู่ วิกฤต CDS ที่เผยตัวออกมาจากวิกฤตการเงินกรีซ จึงอาจจะกลายเป็นระเบิดนิวเคลียร์การเงินลูกใหม่ที่โลกกำลังจะต้องเผชิญ ไม่ใช่เพียงแค่กลุ่มประเทศยูโรโซน หรืออียูเท่านั้น

กลุ่มทุนวอลล์สตรีต เช่น JP Morgan Chase, Citibank, Bank of America and Wachovia และกองทุนโจรสลัดถือ CDS ของประเทศกรีซประเทศเดียวมีมูลค่าสูงถึง 8 หมื่น 5 พันล้านเหรียญ ซึ่งหมายความว่าเมื่อกรีซผิดนัดชำระหนี้ บริษัทเหล่านี้ก็จะต้องรับภาระจ่ายหนี้แทนกรีซ และอาจจะไม่มีเงินจ่ายเหมือนกรณี AIG และ Lehman Brothers ในวิกฤต subprime

อันที่จริงหนี้ต่างประเทศของกรีซจำนวนไม่น้อยก็เกิดจากรายจ่ายค่าธรรมเนียมอันแพงลิบลิ่วในการซื้อ CDS จากบริษัทข้างต้น บวกกับดอกเบี้ยของพันธบัตรที่นำออกขายโดยไม่ต้องห่วงว่าจะไม่มีจ่าย เพราะว่าได้ซื้อประกันไว้แล้ว

ในกรณีของกรีซ นาย Christopher J. Dodd ประธานคณะกรรมาธิการการเงินและการคลังของวุฒิสภาอเมริกัน ได้ดำเนินการสอบสวนและได้ข้อสรุปว่า Goldman Sachs ได้โจมตีค่าเงินและตลาดพันธบัตรของกรีซเพื่อให้กรีซผิดนัดชำระหนี้ บริษัทของตนจะได้กำไรจากการผิดนัดชำระหนี้ โดยไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ของสาธารณะ (Washington Post)

วิกฤตการเงินของกรีซอันเกิดจากพฤติกรรมของสถาบันการเงินโลกและกองทุนโจรสลัดในการใช้อาวุธใหม่ ๆ คือ อนุพันธ์สารพัดชื่อที่คิดค้นกันขึ้นมาแล้วเร่ขายทั่วโลก ด้วยการให้แรงจูงใจในผลตอบแทนสูงกว่าการลงทุนปกติ ทำให้คิดถึงข้อเสนอให้การรวมบัญชี 3 บัญชี ของธนาคารแห่งประเทศไทย อันได้แก่ บัญชีเงินตรา บัญชีผลประโยชน์ของ ธปท. และทุนสำรองระหว่างประเทศ เพื่อนำเงินทุนสำรองระหว่างประเทศของไทยมาใช้แล้วหนาว เพราะยากที่จะรู้เท่าทันในเล่ห์กล หรืออนุพันธ์ใหม่ ๆ สารพัดที่มีชื่อหรู ๆ มีผลตอบแทนน่าจูงใจ ให้หลักประกันสารพัด ซึ่งล้วนเป็นการโกหกคำโตทั้งสิ้น

หากรวมบัญชีแล้ว ธปท.สามารถนำเงินไปลงทุนหาดอกผลเพื่อมาลดหนี้กองทุนเพื่อการฟื้นฟูฯ แล้วผิดพลาดขึ้นมาเหมือนเมื่อครั้งเกิดวิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 ที่ผู้บริหาร ธปท.นำเงินสำรองของชาติไปสู้ค่าเงินจนเกือบเกลี้ยงคลัง

คนไทยทั้งชาติก็จะพลอยล้มละลายและถูกกองทุนระหว่างประเทศ IMF ตั้งเงื่อนไขโหดเพื่อแก้ปัญหาการเงินของชาติ เหมือนที่กรีซโดน “ใบสั่งยา” (ยาสั่ง) ให้ขึ้นภาษี และลดงบประมาณด้านสวัสดิการ สาธารณสุข สาธารณูปโภค และการศึกษา เพื่อนำเงินไปใช้หนี้ที่ประชาชนไม่ได้ก่อ เหมือนหนี้กองทุนเพื่อการฟื้นฟูฯของไทย จนชาวกรีซลุกขึ้นประท้วงกันทั้งประเทศในขณะนี้

โดย สันติ โยนกพันธ์, ชนายุส ตินารักษ์

บางแง่มุมแนวคิดการดูแล พนักงานอย่างบูรณาการ เหมือนย้อนไปสู่ยุคเจ้านายสมัยโบราณ เพื่อเรียกร้องให้องค์กรธุรกิจเอาใจใส่ดูแลชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงานให้มากขึ้นจนถึงลูกหลาน แต่เป็นแค่เหมือนเพราะพัฒนาการย่อมไม่ย้อนกลับและเนื้อแท้ แตกต่างกัน

สร้างเอกภาพผลประโยชน์

องค์กรธุรกิจจ่ายเงินเดือนและผลตอบแทนอื่น ๆ เพื่อแลกเปลี่ยนแรงงาน ทักษะ ความชำนาญ ความคิดสร้างสรรค์ และความรับผิดชอบของพนักงานอย่าง สมเหตุสมผลระหว่างกัน แต่มิใช่ทุกอย่างที่เป็นไปโดยอัตโนมัติ ในเมื่อผู้คนมีความ แตกต่างทั้งทางกายภาพ ความรู้สึกนึกคิด ความสามารถที่หลากหลายตามพื้นฐานความเป็นมาและพัฒนาการส่วนบุคคล ขณะที่องค์กรธุรกิจย่อมต้องการความสมบูรณ์ ดีเลิศและ ดียิ่งขึ้นไปเรื่อย ๆ เพื่อตอบสนองสภาพแวดล้อมของการแข่งขัน การอยู่รอดเติบโตและขยายตัวขององค์กรธุรกิจเอง

ชีวิตของพนักงาน ฝ่ายบริหาร เจ้าของธุรกิจหรือผู้ประกอบการ หล่อหลอมรวมกันในองค์กรธุรกิจ ขณะเดียวกันแต่ละฝ่ายก็มีชีวิตอยู่นอกองค์กรธุรกิจ ทั้งนี้ในปัจจุบันระยะเวลาและผลกระทบต่อคุณภาพและ วิถีชีวิตส่วนใหญ่เป็นผลจากการทำงาน เป็นผลจากการประกอบธุรกิจ

การดูแลทางกายภาพของพนักงานตั้งแต่ สภาพแวดล้อมการทำงานถึงสุขภาพกายและใจของพนักงาน การเอาใจใส่ความรู้สึกนึกคิด จิตวิญญาณของพนักงาน การพัฒนาขีดความสามารถที่องค์กรต้องการ และการให้ผลตอบแทนที่สอดคล้องกับพัฒนาการขององค์กร เป็นปัจจัยที่ต้องพิจารณาอย่างทั่วด้าน กล่าวได้ว่าเป็นการบริหารจัดการบุคลากรอย่างบูรณาการ หรือวาทกรรมใหม่ “บริหารจัดการชีวิตองค์กร Organization Life Management”

ชีวิตองค์กรหรือมีคำที่ใช้ในความหมายใกล้เคียงกันคือ สุขภาพองค์กร Organization health ที่สำคัญคือ ผลประกอบการ และอนาคตขององค์กร แกนภายในชีวิตองค์กรคือชีวิตของผู้คน ทั้งหลายตั้งแต่เจ้าของ ผู้บริหารสูงสุด ลดหลั่นลงมาถึงพนักงานอันดับสุดท้าย

การบริหารจัดการชีวิตองค์กรต้องทำให้คนกับองค์กรเป็นเอกภาพกันนี้ เมื่อมองในภาพรวม แนวโน้มใหม่ของสังคม วิถีใหม่ของการบริหารจัดการธุรกิจแล้วเป็นเรื่องที่หลายองค์กรกำลังดำเนินการ

แต่จำเป็นต้องมองในภาพย่อย มองปัจจัยเฉพาะของตนเอง บริหารจัดการในเงื่อนไขปัจจัยของตนเอง

ให้ดีที่สุด โดยมีทิศทางที่แน่นอนในการก้าวไปสู่สิ่งที่ดีกว่าโรงงานอุตสาหกรรมที่เป็น labour intensive ซึ่งยังมีอยู่จำนวนไม่น้อย ย่อมมีการบริหารจัดการอย่างหนึ่ง บริหารชีวิตองค์กร (ชีวิตโรงงาน) ในรูปแบบและวิถีของตนเอง โรงงานอุตสาหกรรมทันสมัยก็เป็นอีกอย่างหนึ่ง กิจการรับเหมาก่อสร้าง พาณิชยกรรม สถาบันการเงิน ธุรกิจการค้า ฯลฯ ล้วนมีหนทางที่เหมาะสมของตนเอง

แก่นแท้ร่วมกันนั้นอยู่ในปริมณฑลของผลประโยชน์ต่างตอบแทนที่สร้างความรู้สึกชอบธรรมระหว่างทั้ง 2 ฝ่าย หรือหลาย ๆ ฝ่าย ความรู้สึกชอบธรรมมีอิทธิพลมากกว่าความชอบธรรมในเชิงคณิตศาสตร์ แต่โดยพื้นฐานการแบ่งปันแล้วต้องชอบด้วยเหตุผลเป็นเบื้องต้น ขณะเดียวกันก็ต้องมีการพัฒนาในวิถีขององค์กรเอง

บุคคลในองค์กรเป็นเสมือนเซลล์ชีวิตขององค์กร เซลล์ที่ดีเกิดจากการดูแลที่ดี เซลล์มะเร็งเกิดจากการดูแลร่างกายที่ไม่ดี ความรับผิดชอบต่อเซลล์องค์กรธุรกิจก็ เช่นกัน

เซลล์ชีวิตแต่ละเซลล์กับร่างกายทั้งหมด ไม่สามารถแยกออกจากกันได้เด็ดขาด บุคลากรกับองค์กรธุรกิจก็มีคุณสมบัติเช่นนี้ แม้ว่ามองบางแง่มุมเหมือนผลประโยชน์ไม่ได้สอดคล้องกัน แต่ระยะยาวและโดย พื้นฐานแล้วอยู่ในเงื่อนไขปัจจัยที่สามารถสร้างเอกภาพแห่งผลประโยชน์ได้

ความสุขในที่ทำงาน

วิถีชีวิตของคนทำงาน ช่วงเวลาที่ยาวนานมากที่สุดอยู่กับที่ทำงานหรืองานประมาณ 8-10 ชั่วโมงหรือมากกว่า ด้วยเหตุนี้ผลกระทบต่าง ๆ จากที่ทำงานจึงมีความหมายต่อชีวิตในช่วงเวลาแห่งกิจกรรมอื่นของวัน ในแง่มุมเดียวกันช่วงเวลาอยู่กับครอบครัวที่บ้านเป็นจังหวะที่ร่างกายผ่อนคลายพักฟื้นจึงมีผลต่อการทำงานเช่นกัน

พนักงานเวลามีปัญหาจากที่บ้านส่งผล กระทบต่อการงาน พนักงานมีปัญหาจากการงาน หรือทำงานแล้วไร้ความสุขก็ส่งผลต่อครอบครัว ทุกวันนี้พนักงานมีความสุขระหว่างการทำงานหรือไม่ เป็นหัวข้อที่ผู้บริหารหรือเจ้าของธุรกิจหากอยากรู้ต้องสังเกตสังกา ถ้าใช้แบบสำรวจหรือตั้งคำถามแล้วผลออกมาย่อมบิดเบี้ยวแน่นอน

ความสุขในที่ทำงานเกิดขึ้นได้ประกอบด้วยปัจจัยหลายอย่างที่จำเป็นดังเช่น สภาพทางกายภาพ สถานที่ทำงาน สภาพแวดล้อม สภาพของกระบวนการทำงาน อีกด้านหนึ่งคือสภาพจิตใจของพนักงานอันมีผลจากปัจจัยทางกายภาพ และปัจจัยทางความสัมพันธ์กันในกระบวนการทำงาน

ความสุขในการทำงานของพนักงานเป็นประเด็นที่การบริหารงานบุคคล การบริหารพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือเรียกชื่อ แตกต่างกันอย่างไรก็ละเลยไม่ได้ กระนั้นความสุขในการทำงานมิใช่เป็นแค่จุดมุ่งหมาย หากเป็นทั้งจุดมุ่งหมายและวิธีการ หมายความว่าพนักงานทำงานอย่างมีความสุข แต่ชีวิตการทำงานที่มีความสุขนั้นต้องสามารถสร้างสรรค์ผลงานที่ยอดเยี่ยมตามมาตรฐานการวัดผลต่าง ๆ ความสุขต้องมาจากพื้นฐานการทำงานที่ได้ผลลัพธ์ที่ดี

ทัศนคติต่อการทำงานกับการบริหารจัดการความสามารถและความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับกระบวนการทำงานจึงเป็นเรื่องสำคัญ ความสุขของพนักงานทางกายภาพเป็นเรื่องที่ไม่สลับซับซ้อน แต่ความสุขทางความรู้สึกชีวิตจิตใจนั้นซับซ้อนมากกว่า การสร้างนั้นต้องผ่านความร่วมมือระหว่างกัน

รวมทั้งตระหนักรู้ร่วมกันว่า ความสุขของพนักงานที่ยั่งยืนคือการสร้างผลงานได้มาตรฐานยอดเยี่ยม การริเริ่มสิ่งใหม่ ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร มาตรฐานเช่นนี้เปิดเผย เสริมพลังให้ทุกชีวิตในองค์กรธุรกิจร่วมกันมุ่งหน้าสู่จุดมุ่งหมายที่สูงยิ่งขึ้น